爱华网系列专题：《国有企业内部控制框架》
2.短流程 通常意义上的控制是通过在企业运作链条上增加环节点来实现的，这就使得企业的各业务和财务的流程过长。增加了控制环节，延长了流程，经营的安全性也就有了相应的保障。但是长流程带来的直接后果就是，冗繁的流程将极大地降低企业的效率，影响企业的经营效果。例如，我们接触到的一些大企业，在部分事项的审批过程中要经过40多个签字，这在当下的市场环境下，特别是对处在高变革、高成长中的大型国有企业来说，如此长的流程和控制方法，将极大地降低企业应对市场变化的能力，从而降低企业的经营效率与效果。所以，缩短企业的控制流程、提升企业的运作效率、应对变换的市场环境，是现阶段以高变革、高成长为主要特征的国有企业建设内部控制的重要原则之一。 但是需要提示的是，缩短流程不是走捷径，而是要有针对性的对流程进行裁减，裁减掉无效的流程和非关键点上的冗余流程。裁减流程的大前提有二：其一是企业能够有效地识别企业运营过程中的关键风险点、关键控制点和控制点的关键流程，并围绕关键的风险点建设流程。其二，控制风险不单单是通过流程控制来实现的，还需要通过管理支撑体系从中发挥重要的作用，较好的基础管理体系无疑是支撑流程短但又不失控的重要保障。总体上讲，企业通过系统的识别关键风险点过程，以及与内部控制相互作用的系统的管理支撑体系，在内部控制建设过程中就可以尽可能地缩短流程，起到基本保障的同时提高决策和运作的效率。 3.高授权
企业的集权与放权是一个永恒的话题，孰是孰非没有一定的答案，但是大的原则是符合大环境对企业的响应速度的要求，符合企业自身的发展阶段，以及或集或放，一定是制度性的而不是习惯性、风格性或随意性的。对于大企业来讲，权力的集中度高，决策的程序性长，决策链条也长，因而对市场变化的反应就慢，运营的效率也低。权力下放，决策点就多，因而风险也就相应较大，但是下放的权力使决策点贴近市场，响应市场就迅速，效率就相应较高。需要提示的是集权的企业决策程序性强，决策链条长，但是并不能保障决策的正确性，只保障了决策程序上的正确性。但是，对处在高速发展轨道中的企业，对效率的追求根甚于对程序性的追求。我们的内部控制框架明确提高授权的原则要求，让企业在内部控制设置的过程中制度性地将经营决策的权力下放，其基点就是如前文反复强调的，我国的国有企业处在高变革、高成长的过程中，要求企业响应市场的速度要快，效率要高，向效率要效益。 在内部控制框架中，我们在决策权力的分配上强调授权，除对高风险的业务和流动性高的资产实行集权外，我们强调运营权力的下放。没有控制的授权本身是很大的风险点，所以，授权的前提是能够看到权力应用的范围，并通过内部控制和管理工具体系规范权力应用的程序性。同时，企业应当建立并完善管理支撑体系和管理工具体系，并通过大监督体系，即包括大预警、内部审计、外部审计和系统的考核等手段，对下放的权力进行监督。这样就使得放权、用权都很系统，既不影响权力的正常作用，也对权力承担者有必要的监督和威慑。 4.大监督 为了实现效率和效果的目标，内部控制基本框架提出了高授权的理念。倡导高授权理念的同时，我们并不过分强调对所授权力的制衡，而是强调对权力的监督。对权力的过度制衡能够保障决策程序上的正确，但是在很大程度上也会影响效率。一般意义上讲，高授权可能带来的风险应该从两个方向去控制：一是通过事前或同步的权力制衡体系以及管理工具体系去制约，使得权力行使的同时有相应的控制；二是通过对行使权力的事后稽核和考核以威慑非正常行使权力的可能性。监督与授权是矛盾的两个方面，过度监督或监督缺位都会使授权的效果弱化；而没有监督的授权将会导致权力的异化，使企业的决策者在应用权力决策的过程中产生偏差，导致企业的失败。所以完善的监督体系是高授权的必要前提。
