爱华网自汇源收购案失败后，汇源果汁的身价就严重缩水，而对于集团董事长朱新礼来讲，缩水只是数字游戏，摆在他面前更大的问题是，如何让基本上休整了半年的汇源果汁品牌高速运转起来，同时让之前宣布收购后大规模投入在上游产业的建设有所回报。或许这才是朱新礼亟待解决的问题。
失落的如意算盘还能否打响
如同当初可口可乐要收购汇源的消息曝出来一样，可口可乐被禁止收购汇源果汁的消息同样在业内“炸开了锅”。当这个长达半年的悬案终于尘埃落定时，着实给汇源很重的一击，因为如今的汇源已经不是半年前的汇源。
据悉，自2008年9月可口可乐收购汇源的消息公布之后，朱新礼就公开和加大对上游产业的布局。去年11月，汇源就表示，其向果汁上游产业投入总金额达到20亿元。朱新礼原打算在并购完成之后，将得到的80亿元的资金全面投入到上游产业当中，并且可以吸引200亿元、300亿元甚至500亿元资本协同投入。然而这即将到手的80亿元“飞”走了，留给朱新礼的却是其“大手笔”布下的水果基地。并购被否，把朱新礼一切的“如意算盘”都全部打乱，对于对收购充满信心的朱新礼、汇源，及广大果农来说，这个出乎意料的结局无疑会对今后的生产运营带来一些负面影响。汇源今后的日子该如何长打算短安排？
短安排——迅速将生产和销售等常规性工作恢复到收购事件前的水平
半年来，汇源在果汁上的工作采取守势，经销商对汇源能否出嫁也不可避免地观望，不压货，不垫付费用做市场推广，这导致汇源客户流失不少。为此，汇源要迅速把市场营销工作恢复到收购事件前的水平。事实上，汇源正在这样做。
原来作为汇源战略发展方向的上游果蔬基地以及浓缩浆项目暂时放下，集中精力做上市公司的果汁业务，将2009年的果汁业务增长目标从原来的10%提高到30%；重组业务构架，将果汁灌装厂、浓缩汁项目、包装材料项目等独立；加大市场营销的基础工作，比如强化营销队伍建设，参加糖酒会重新招商，提振渠道和终端对汇源的信心等。
这些常规性的工作是当务之急，汇源没有问题，做得很好。但是，如何把汇源这个女儿养得更俏丽更值钱，保住高浓果汁第一的位置，这才是最让朱新礼头疼的问题，也是收购未成后朱新礼面临的头等战略大事。因此，朱新礼不得不为汇源品牌和公司发展重做长远规划。
长打算——实施战略上的三步走
第一步，巩固高浓果汁第一品牌的地位
百分百果汁、果肉果汁等高浓果汁是汇源的立身之本，是汇源品牌的核心价值所在，是汇源企业的战略高地，这个阵地一定要守住。汇源只有把高浓果汁业务做好，汇源和朱新礼才会继续被资本市场看好，才能将汇源控股的实体业务通过资本市场放大，才能不愁今后还会有买家上门。只要朱新礼想卖，就还能卖出个好价钱，潇洒套现。也似乎只有这样，朱新礼才能集中精力实现整合产业链的上游资源的图谋，扼守果汁产业链咽喉的宏愿！
目前，汇源的一切工作一定要聚焦高浓果汁，巩固高浓果汁第一品牌地位。在市场上、在消费者心智中，都要聚焦在高浓果汁上面。万万不可把资源和消费者的注意力分散到低浓度果汁、混合型果汁、果醋、植物蛋白饮品等品类上。
在终端促销上，汇源要加大力度，主推经典产品；在广告上继续健康诉求；在新品研发上不仅要坚持高浓和100%，还要在高浓的路上再进一步，建议创新突破100%，比如推出110%、120%果汁，以此强化汇源在高浓果汁的地位。同时，与消费者互动，引导消费新潮流。比如：更浓更健康，加冰加水更清爽。总之，要让汇源更多地与消费者快乐的生活体验联系在一起，更多地与汇源在高浓果汁的第一地位联系在一起。
第二步，做大行业，引领行业创新
跳出行业看行业，拓宽眼界
业界公认，高浓果汁是个小行业。汇源以其“第一者”身份占领“高浓度果汁”市场40%～45%的份额，这说明什么？说明汇源已经做到尽头了吗？说明汇源只需守住江山就可以高枕无忧了吗？不！老大没有止境。
首先，我国果汁人均消费量很低，市场容量还在扩张之中。世界果汁的年人均消费量最高的15个国家，平均消费量已达到28.4升，世界平均水平在10升，而同期，中国果汁的年人均消费量不到1升。其次，要跳出行业看行业，把眼界放宽，把所有的食品都纳入潜在的可替代对象。在所有的食品饮料中，果汁能够占到多少份额？实在是微不足道！
在世界营销史上有这样一个经典的故事。
20世纪80年代初，可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有的人认为市场已经足够成熟，就在大家束手无策时，罗伯特8226;格祖塔来了，他的见解振聋发聩：在“人们的肚子里”，我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！”他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。
罗伯特8226;格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。从此，可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰，最终成就了世界品牌之王的地位。
果汁是健康的饮品，发展历史并不长，因此潜力巨大。跳出行业看行业，跳出品类看品类，果汁是碳酸饮料、凉茶的替代者，低浓果汁是水的替代者，速溶果汁是咖啡、茶的替代者……还有无可限量的潜力有待挖掘，更大的市场高峰还没有来临！
汇源要善于做大行业
汇源做为老大企业必须着力于行业的发展，也依靠着行业的发展。发现行业并且做大行业，是杰出老大的特征，老大从中获得的利益也最大。
汇源要善于做大行业，作为老大品牌，在常规品类里必须健全品类，抢位占位，要有耐心，与同行一道把市场做大。比如，在与美汁源果粒橙相同的品类里，汇源“C每粒”出师未捷，市场上再也难寻踪影，这无论如何是说不过去的。汇源做新品需要方法，更要有耐心；在创新的产品和品类市场里，汇源的创新力不够，而且总是担心别人跟进和模仿，其实大可不必。没有同行就不会造就广泛的消费市场，没有众企业捧场就极难培养出消费习惯和消费潮流。没有活跃消费的市场企业怎么活？就像统一鲜橙多开辟的低浓度果汁市场，康师傅、娃哈哈系列果汁饮料、汇源真鲜橙、可口可乐美汁源果粒橙、农夫果园等等品牌的涌现，表面上侵犯了鲜橙多的市场，但是如果没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌统一鲜橙多也不会像现在这样成功。老大最大的挑战是战胜自我。汇源要不断创新，自我超越，引领行业，做大行业。汇源老大的位子会因此更加稳固，永立潮头。
汇源的做大之道
如果做大行业？汇源要坚持“一个中心，两个基本点”。
“一个中心”即，以果汁为中心，汇源要紧紧聚焦果汁业务上，一切非果汁业务比如果醋、植物蛋白饮品等要么卖掉，要么从汇源剥离独立出去。“两个基本点”即一是勇于创新，引领行业；二是规划品牌，分类升级。
勇于创新，引领行业
比如：开创“鲜榨果汁”市场，突出口感，走冷链。在做“鲜榨果汁”时，可以开创“鲜榨果汁零售即饮”模式，走冷链，大桶装，放在零售终端，让消费者喝果汁就像喝桶装水一样，用纸杯和吸管，随买随打随喝；
还比如：打破汇源营销一贯过于“正统”面孔，推出固体果汁，将果汁浓缩为固体，或像糖块，或像膏状，或像果珍，单个小包装，方便携带，喝时用水一冲即得。
展开想象的翅膀，果汁市场无可限量！
规划品牌，分类升级
汇源产品和品类繁多，但是在品牌上都在吃“汇源”的大锅饭，已经严重制约了汇源企业的发展。汇源的品牌应该重新规划，要分类要升级。
一是品牌要规划。在非果汁类产品上面，无论创新与否，无论潜力多大，一定要禁止使用汇源品牌。汇源就是果汁，汇源专为果汁产品所拥有。
二是品牌要分级。“汇源”是一级品牌，汇源既是企业品牌，同时是只有高浓果汁（包括果肉型果汁）才能使用的品牌。“真鲜橙”“奇异王果”等低浓度果汁、调配型果汁是二级品牌。二级品牌以“汇源”做品牌背书，在产品上以产品品牌为主，以汇源为辅。杏仁露、果醋等为三级品牌。三级品牌独立自主，自力更生。其生产企业属名可以是汇源，但是在产品醒目位置不可以以品牌的方式出现“汇源”二字。
该聚焦的聚焦，该分离的分离，“汇源”品牌才不会被稀释，才会更有力量，帮助企业成为真正的行业巨头！
第三步，向产业链的上游走，掌控中国果汁市场的源头
朱新礼在2008年12月20日《中国经济周刊》主办的“中国改革开放30年经济百人榜”系列评选的颁奖典礼上说：“果汁行业的上游资源是整个产业链的核心制高点，是最核心的部分。我们把更多的精力和财力放到果汁饮料的上游, 积极发展中国水果品种的改造以及深加工，这是汇源的既定战略布局。汇源要为中国亿万果农，上亿吨的水果出路做好自己的工作，担负起这个神圣的使命。”
可能许多人并不知道，由于气候和品种的原因，国内种植的水果，绝大多数并不适合做工业榨汁，以橙汁产品为例，一直以来是用从巴西或美国进口浓缩橙汁加工而成的，原料进口的比例高达95%，橙汁需求以每年20%以上的速度递增，也就是说，中国的果汁产业处在受制于人的地位。朱新礼清晰地看到了这一点，为此他早就开始布局，向产业链的上游移动，在行业中力争占居主动。这是朱新礼英明的战略举措！
汇源的原料和生产基地已布局全国十几个省、市和自治区，包括湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、山东肥城、河北顺平、重庆万州、江西南丰、辽宁锦州等地。在2008年饮料旺季期间，一款原售价6.5元的产品降至3.9～4.9元，“这就是因为汇源的原料大部分自己供应。”没有因为国际浓缩橙汁涨价而涨价。
果汁产业上游比果汁终端产品更具发展潜力，因为中国的种植产业高度分散，提升空间非常大。我们有理由相信，在全行业下手早率先整合上游产业资源的朱新礼一定会成为果汁产业上游的老大，也许到了那时，有人想买汇源果汁品牌朱新礼还不卖呢，对产业链全程掌控，上下通吃，何乐而不为呢。
汇源，要做只做老大！
可口可乐并购汇源案，因其与普通消费者的生活直接相关，受到的关注度非常高。其实，我国经济的发展已经到了市场集中、产业升级的历史阶段，企业间竞争的战火已经从产品竞争漫延到了买卖企业的竞争，并购案在越来越大的范围越来越密集地发生着。因此，并购是一种企业经营的常态，行业龙头企业要学习并购和被并购。
在并购中学习并购
寻常心看并购
李嘉诚先生说，他投资一个企业，提前要考虑的是以后怎样卖出去。美国通用电器每年都要卖出一部分企业，同时买进一部分企业，以调整产品结构和发展战略。可见，并购是一种经常手段，本土企业要在并购中学习并购。
曾几何时，我们对外资是高看有加的，尤其是一些国际巨头，在税收等诸多方面也给予其“超国民待遇”。现在，我们能够对可口可乐说“不”了；过去，我们确实有一批国内品牌为外资并购，譬如中华牙膏，但是现在我国企业也拿起并购武器，并购欧洲、日本企业。日前，商务部发布了《境外投资管理办法》，大力支持中国企业“走出去”参与国际经济合作与竞争。
以上这些变化表明，我国市场经济开始走向成熟，在市场监管上有了理性的进步。并购升为是一种常态，也是一种成熟和平等。今后，本土企业要学会通过买卖企业得到健康和快速地发展。
大企业，不仅是自己的，还是社会的
自己嫁女自己却说了不算，这可能是朱新礼在并购案初期没有想到的。
任何企业，哪怕是纯粹的民营企业，做大了都不完全是自己的了。企业越大，知名度越高，与百姓关系越密切，它的社会公共属性就越强。更别说与国家利益、民族情感密切相关的企业了。
朱新礼跟许多企业家一样，可能从来没想过，自己企业的事怎么会由别人做主。朱新礼认为，从商业角度看，汇源发展到现在正是到了卖掉汇源最好的时机，他把卖掉汇源的原因解释成：“企业要当儿子养，当猪卖。”听得出来，他的话显然准备不足，有点像“被逼急了”的胡言乱语。
我们暂且不去讨论汇源并购案被否定的理由和依据是否合理和充足，企业做大了，老板说了不一定就能算，却是一定的。企业越大，就越是具备社会公共属性，承载着更多的社会责任，不能像小企业那样随意妄为。大企业的老板对此要有更深的认识，否则，像朱新礼这样，一心嫁女，结果没嫁出去，给女儿和自己都带来了伤害。
常态下的战略性把握
并购是一种理性行为，其结局无非有两种：并购成功和不成功，本来应该有两手准备。可是朱新礼善赌。
当年为从德隆手中赎回汇源，朱新礼向德隆提出“对赌协议”——要么你买我的49%，要么我买你的51%。一个星期，谁拿得出现金谁来买！
那一次，他赢了。
去年9月可口可乐宣布并购汇源后，朱新礼再次和一位认定他无法成功“卖身”的某大型央企老总打赌。
这次，他输了。
“批了我乐观其成，没批我也很高兴。”朱新礼曾经这样说。但他现在肯定笑不出来，因为他需要重新调整他的战略布局了。
朱新礼打算把厂房和生产线全交给可口可乐，让美国人去扩大产能，他的汇源则专门提供原材料，扼守住产业上游的咽喉，可口可乐果汁或者汇源果汁，管他叫什么，反正都是为自己“打工”。
但是朱新礼几乎没有去想并购可能被否，他已经为在商务部批准前启动了战略转型。也正因为其过早的企业战略调整，使自己失去了主动权。
并购被否直接导致的是汇源资本运作能力受限，而在果汁这样一个完全开放的竞争市场上，资本能力的削弱必然导致其竞争力的下降。
由于融资能力下降，汇源在做果汁生产销售的同时，兼顾上游的水果基地建设变得难以实现。
事实上，汇源果汁在出售失败后的第一时间就调整战略，暂停了约20亿元的数个上游投资项目而集中精力做营销。
可能朱新礼提前捕捉到了收购泡汤的信号。3月1日，朱新礼公布了一系列人事调整方案以及业务条线的重新布局。
向上游突破的战略因并购案被否已经受阻，现实决定了朱新礼目前在果汁行业的全产业链的价值战略模式中，哪一个链条都不能放弃，汇源需要强大的资金去覆盖整个长长的产业链条中的所有环节，这对汇源的资本和现金流的盘活与支撑能力是个严峻的考验。
这个被动从某种程度上说，是朱新礼自己造成的。做企业不是玩游戏，坏了重来。赌，可能避免不了，但是一定要“一颗红心，两手准备！”
在并购案中，为什么本土企业总是卖方？为什么我们能够把企业从无到有做出知名，却难以抗衡跨国巨头的威逼利诱，只好把企业卖掉？外资企业来到中国，“打得赢就打，打不赢就买”，为什么我们做不到？中国饮料行业的未来在哪里？
中国饮料行业的未来：要做大，再大；要做强，再强
胜利者，用什么感谢商业部
可口可乐把拿出来的钱又装了回去，没有失败，也没有胜利；汇源经历了冰火折磨，什么也没有得到，一番折腾损失不轻。那么谁是这场并购案的胜利者？显然，渔翁得利的是国内其他果汁企业。
商务部的裁决理由清楚地显示，禁止并购主要就是为了维护其他果汁企业的“生存空间”，即，将整个行业的利益应摆在第一位，避免失去了汇源，产生"一枝独大"局面。由此可见，除汇源之外的国内其他果汁企业，特别是牵手、农夫、华邦等几家比较知名的企业是最大的胜利者。看来这些企业要感谢商业部了，但是商业部像老母鸡似的保护并不是万全之策。中国著名电池企业南孚被国际风投大鳄摩根士丹利入股后几经增资易手，最后将所持股份卖给美国吉列公司，结果南孚落到了竞争对手手里。吉列公司不仅生产“Mach3”剃须刀，还生产金霸王电池。现在，南孚成了吉列的子公司。所以，中国国内饮料企业最好的感谢办法是把自己做大做强，再大再强！
整合资源，主动并购，一流企业的特征
本土企业为什么总是被并购？因为本土企业不足够大，企业规模与资金实力不足够强。从资金实力来讲，外资将本土企业收进囊中轻而易举。这与我国企业的发展历史短有关。但是我们别无选择，一定要设法把企业做大做强。整合资源，主动并购，是一流企业迅速做大做强重要路径。
资源整合能力是一切成功企业最重要的核心能力之一。一个企业能够从多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。从世界范围看，第一流的企业都具有超凡的整合能力，他们中的大多数是通过大规模的成功并购(包括跨国并购)而不是产品出口，才达到了现在的规模和地位的。包括并购在内的资源整合，是超越单纯市场竞争的高级竞争形式，善于整合资源和借势借力是一流企业共同的基因。
在食品业，法国达能就是个资本猎艳高手。是我们的对手，更是我们学习的榜样。
达能成立于1899年， 1970年由一间玻璃制造工厂逐渐转型成为一家食品饮料生产商。到1989年，达能成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。
目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，市值已达400多亿美元，成为全球第三位的食品行业巨头。
达能在实践中渐渐形成了自己的产业成长模式：
一是果断转向朝阳行业，不断抛弃边缘产品；
二是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；
三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
从上世纪九十年代初开始，达能带着支票来到中国，不断进入无龙头的食品品类领域，敲开一个个中国领先的食品饮料制造商们的大门。在饼干、调味品、啤酒、乳品、非碳酸饮品全面进入。2006年，达能以1.37亿美元认购了汇源果汁的期股，并约定达能在汇源果汁上市持有的股份不低于22.18%，在汇源果汁上市时，达能最终持有汇源果汁的股份为23.32%，成为中国最大果汁企业的第二大股东。
做高价值的企业
为什么可口可乐想并购汇源，而别的企业连被并购的机会都没有？为什么汇源在想卖的时候就会有人想买，并且开出令品牌之王都要掂量一番的高价？为什么有消息说，可口可乐又在打王老吉的并购主意？这一切全因为他们是老大，是最有价值的企业和品牌！
许多人说汇源卖便宜了，又有传言说可口可乐后来感觉买贵了，其实这些全无意义。并购，是实现自己战略目的的有效手段；并购，不是智者赚取傻子的博弈，而一定是双方各自看中了对方的价值，各取所需，是互惠双赢！
因此，做企业，扎扎实实地做，做出价值；卖企业，潇潇洒洒地卖，卖出高价！
如何将企业做出高价值，在自我发展的道路上，饮料企业应该把握以下原则：
1、集中精力做第一
地位决定价值，地位即在市场中的位置，如果你是品类第一，是品类的代表品牌，就值钱。汇源代表高浓果汁，王老吉代表凉茶，农夫山泉代表天然水，不可替代，价值就高。所以企业做市场，要集中精力首先在一个品类中成为代表，不可面面俱到，要善于发现有潜在市场价值的品类，占据它。
在大品类中已经有了强势品牌怎么办？进入细分市场做第一。统一发现，2000年以前的果汁市场只有一个概念，都在标榜自己的果汁如何纯，不掺水。统一发现了一个巨大的“非纯果汁”的细分市场，于是，统一“鲜橙多”上市了，没有打任何广告，销售收入高达10亿。巨大的成就令纯果汁企业们捶胸顿足，望尘莫及。
有实力的企业可以采用先跟进后抢先策略。娃哈哈在许多品类里不是第一个做的，但这并不妨碍她成功，她特别擅于在模仿中创新，后来居上。AD钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念；茶饮料是旭日升开创的，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”；非常可乐模仿洋可乐，在二三线市场宣称这是“中国人自己的可乐”，等等。
2、传统名品是品类开发的宝库
我国地大物博，几乎每一个区域都有闻名全国的名品，大多数传统名品有品类无品牌，这是一座宝库，值得深挖。王老吉凉茶、九龙斋酸梅汤的成功值得饮料企业们借鉴。北京的豆汁、南方的红豆沙、绿豆沙、西米露等等，需求是现成的，谁率先抢占品类资源，谁就会成为品类的代表品牌，谁就有可能像王老吉一样成功。
3、多品类必须多品牌，一品一牌，一一对应，品牌专家化
食品饮料企业需要丰富的品类分摊渠道、终端及销售队伍成本，以此获得更低的价格竞争力。但是一般企业容易陷入品牌延伸的误区，一个品类的品牌成功了，就立即把这个品牌延伸到其它品类上。这样做的结果是，延伸得越多，品牌力就越弱；市场一旦出现专一品牌，延伸品牌就立显疲软。正如娃哈哈的杏仁露无论如何也干不过专业的承德“露露”一样。明智的企业不要被延伸之初的市场假象所迷惑，要在每一个品类中建立专家品牌。专家品牌价值最高。
未来决定现在，饮料企业必须主动寻求整合并购我们现在要做什么，就要看看未来是一个什么样的世界。
目前中国饮料行业土生土长的品牌屈指可数，也许外资瞄准的下一个目标就是“农夫山泉”或者“王老吉”。“可口可乐”若是全资收购“汇源”成功，则倒下的不仅仅是中国饮料行业“最后的贵族”，剩下的本土品牌可能统统不堪一击。与其等待外资企业各个击破，不如主动进行资源整合。
消息说，可口可乐与汇源“余情难了”，近期可口可乐与汇源两家公司在进行非正式的谈判，可口可乐有可能收购汇源旗下资产的少数股权。这个消息要引起国内饮料企业的高度警觉，汇源铁了心了要做自己想做事，其它企业怎么办。饮料企业要主动应对未来，寻求整合并购，行动越早越主动。
市场份额的大小，品牌在行业中的地位，决定了企业利益的大小。那么，企业主动地整合资源，目的就是要提高市场集中度，提高品牌在行业中的地位，提高企业在行业控制资源的能力，减少企业间拼争的内耗，降低管理成本、营销成本。这是战略大局，是目前国内企业谋求共赢，携手发展的前提基础。
本土饮料企业资源整合的内容和形式有多种。在饮料企业之间，在固定资产、品牌资产上可以进行参股并购；还可以跨界，品牌饮料企业与拥有上游资源的农业产业化企业进行参股和并购；还可以在大品牌企业与中小型生产、灌装企业之间进行资源重组整合；当然，更可以借助资本的力量，在行业里提高地位，把控资源，快速做大做强。
我国大多数企业学会了竞争，还没有学会整合与并购，眼界、目标和胸怀还不够远大，致使本土企业自我发展多，并购重组少，整合资源的范围也小；被动卖掉者多，着眼于行业发展和企业长远战略而主动整合并购者少。我国饮料的集中度不高，规模效益出不来；败相显露“被迫”出卖者多，兴旺中寻求并购者少，主动走出国门、走向国际市场的则更少。
谁能率先擎起行业整合的大旗呢？我们拭目以待。
