爱华网系列专题：《微波炉行业没有硝烟的血战：微波炉战争》
扬眉剑出鞘 新东方教育科技集团董事长、总裁俞敏洪，习惯以激昂的语气向公众传播关于“小草”和“大树”的“故事”—— 当你是地平线上的一棵小草的时候，你有什么理由要求别人在遥远的地方就能看见你？你的心灵如果是草的种子，你就永远是一棵被人践踏的小草。如果你的心灵是一棵树的种子，你早晚有一天会长成参天大树…… 从1978年创业的那一天起，梁庆德就立下誓言：草根的格兰仕要成长为“参天大树”。30年来，格兰仕驱动“专业主义的激情”、争夺并且捍卫全球微波炉产业话语权，夹缝求生、不惮前行。
中国家电行业的著名学者陈春花教授在其著作《中国企业的下一个机会》一书中归结出了中国企业撬动世界的四个杠杆——用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本。格兰仕的崛起，被陈春花教授定性为“用成本换市场”之功。 1993年，在国内占微波炉市场份额最大的是蚬华，约占50%，但其在国内的年销量也不过12万台。 对于梁庆德来说，要想战胜蚬华，就必须充分施展人力成本的相对优势，扩大生产规模、拉低系统成本，继而放大经济效益。1993年底，格兰仕只有一条微波炉生产线，日产300台；1994年初增开了两条生产线，日产微波炉500台；之后，又加开了三条生产线，再两个月后变成6条生产线，工作制实行两班倒24小时不停工。1994年“五一”期间，格兰仕把微波炉价格调低到499元，上海一百、华联商场出现排长队抢购微波炉的景象。 早年间，中国家庭微波炉保有率极低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍，1993年，中国市场微波炉平均价格超过3 000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4 277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1 000~1 600元这一区间。 价格，成为撕裂微波炉市场的不二利器。1995年，一台松下微波炉在中国市场的售价在3 000元以上，而格兰仕微波炉的价格保持在1 600元左右，甚至可能还要再低一些。尽管如此，和蚬华、松下、东芝这些品牌相比，格兰仕在微波炉领域并无绝对优势可言，基本上是跟随蚬华这样的知名品牌亦步亦趋，小心跟进、大胆模仿。格兰仕有自己的“两个凡是论”：凡是存在蚬华的地方，我们就跟进；凡是蚬华的“单子”，我们一定要争取截获。“两个凡是论”的目的是要通过价格战，将蚬华挑落马下。格兰仕早年的价格战比较突出的特征是“快”：决策快、实施快，几乎每周一次大促销，实现阶段性策略目标后迅速切入下一目标市场，继续发力继续硬攻。反观蚬华，涉及价格政策的调整与变动，通常都要一个多月的报批过程，等总部批复调价政策时，格兰仕早已经将市场血洗，得胜而归了。 格兰仕的战术取得了阶段性成果：1994年微波炉销量冲到了10万台，逼近行业冠军蚬华。 1994年，对于格兰仕来说，无法遗忘。当年发生的两件大事，让格兰仕九死一生、脱胎换骨。第一件事是1994年4月，格兰仕迈出了产权改制第一步。当时经过评估，格兰仕净资产为5 400多万元，顺德桂洲镇政府持有30%的股份，余下的70%由格兰仕以3 800万元现金购买。梁庆德在此充分展现了其深谋远虑且睿智的一面，“不要以我们家族的名义买下企业，要把所有中高层全部纳入股东之列。为什么这么做？道理很简单，格兰仕不是我们家族的，而是所有创业者的。”①
