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系列专题：《微波炉行业没有硝烟的血战：微波炉战争》
格兰仕的“十大危机” 梁庆德的“居危思危”观也影响着梁昭贤。 1998年2月8日的年度总结大会上，梁昭贤第一次全面、系统地向全体员工指出格兰仕所面临的“十大危机”。 第一大危机是环境危机。市场环境的持续恶化怎样克服？1998年是格兰仕计划中清理市场的一年，通过加大“薄利多销”的力度，目的是迅速拉开与竞争对手的差距，将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去，不让跨国公司在中国市场站稳脚跟，摧毁他们的信心，筑高市场进入障碍。但结果是，尽管市场份额有了大幅度上升，真正的战略目的并没有达到。环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。 第二大危机是经营危机。经营策略必须转变，但路在何方？以打价格战出名的格兰仕，面对跨国公司竞争对手300元不到的价格，以及已经“将死”的对手的跳楼自杀价，单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。下一步营销策略在哪里？如何能不断制造新子弹，实行策略性的转变？ 第三大危机是产业危机。一元化经营的风险有多大？为了发展微波炉这个支柱产业，格兰仕结束了效益很好的毛纺厂。支柱产业一旦失去了绝对优势，企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。如果没有新的资源来支撑新的经济增长点，仅靠单一的产业来发展，企业的压力就会不断加大，危机将日益凸现。 第四大危机是网络危机。怎样建立广密的“毛细网络”？格兰仕无论是国内还是全球销售网络，服务网络还是信息传递收集网络，以及广告宣传网络、公关网络等，都存在很多缺陷和弊端。随着品牌的横向和纵向延伸，网络的不健全会导致市场开拓受阻，并导致品牌信誉度降低等潜在危机。 第五大危机是创新危机。真正自己创造的新东西有多少？市场竞争日新月异，要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气，竞争的背后终究还是实力的较量，在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面，格兰仕曾经在行业里显得比较前卫，但是创造的新东西越来越少，而原来的一些做法已经被同行模仿。必须充分挖掘人的潜力和能动性，进行更多创造性工作。 第六大危机是人才危机。尤其是企业国际化的人才在哪里？随着企业国际化目标的提出，国际营销战略、资本运营、股份改造、信息网络建设等一系列问题都需要人才，但是格兰仕的人力资源极度匮乏，人才储备环节的空挡、人才管理机制的不合理对格兰仕非常不利。 第七大危机是精神危机。有多少人能与企业共命运？尽管每一次会议都提出要“同舟共济，同甘共苦”，但是在企业实行的一系列大规模的改革运动中，“革掉”了经营环节的很多弊病，也“革掉”了部分人心，他们对改革不理解，对企业失去了往日的信心。从口头的牢骚到思想上的极力排斥，再到工作上的消极对待。这是一个非常危险的信号。 第八大危机是资源危机。再发展，资源缺口如何填补？一方面市场上竞争向非理性化发展，竞争对手的亏本战略也消耗了部分格兰仕的资源。另一方面土地等问题一直解决不了，甚至为此关闭了效益很好的毛纺厂。下一步，企业再发展的资源缺口该如何填补？ 第九大危机是技术危机。仅是“拿来”不能超越行不行？市场的技术之争已经日益白热化，相信它最终会代替价格之争。作为行业的龙头企业，如果不能在技术上处于领先，而是一味地简单“拿来”而没有超越，这当然是不行的。格兰仕已经有深刻的教训。如果无法解决，未来就不要谈发展。 第十大危机是管理危机。如果失去成本优势怎么办？管理危机，简单地说，就是指管理工作的无效性所带来的资金费用内耗，从而导致成本优势的弱化。几年来格兰仕实行“做大再做大”的规模战略，在扩大企业实力的同时降低经营成本，从而反作用于高层的再度扩张。但是，相当一部分资金都在企业相对繁杂的架构设置，相对复杂的生产环节以及相对无效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本优势，将意味着格兰仕失去相当一部分市场，以及市场的控制权，这将是致命的威胁。 管理专家迈克尔·雷纳在他的一本管理著作中说：在现实世界，尤其在竞争激烈的市场上，总是充满未知数，因此，一心专注于单一战略，既可能带来最大收益，也可能带来最大风险。CEO不应将工作重点放在达成结果上，而应放在管理不确定性上。从这个角度来看，提出“十大危机”的梁昭贤值得赞佩。 梁昭贤的使命与担当，便是将格兰仕“从优秀到卓越”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。按照笔者的理解，品牌想象力、品牌国际化是格兰仕超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力，战略规划基于确定未来，并据此进行相对应的资源匹配，创新性地破坏以颠覆过往，实现最大回报。对于梁昭贤来说，最具挑战性的工作，不外乎创造性地实践梁庆德不同寻常的战略构想。 从梁庆德到粱昭贤，格兰仕进入“财富二代”。此时此刻的格兰仕必须直面这样的问题：占领规模制造的高地后，下一步何去何从？规模做大的格兰仕，如何增强品牌抗风险能力？
