爱华网系列专题：《微波炉行业没有硝烟的血战：微波炉战争》
清理门户Vs.破“格”行动
“美的追上来了，用价格战把他们驱逐出局。”2001年的格兰仕人满是杀伐之气。 2001年6月28日，格兰仕在顺德召开新闻发布会，号称“整合10个亿资源再开杀戒”，掀起“6月风暴”：一台“小黑金刚”微波炉售价500多元，送豪华电饭煲、电风扇等价值达400元左右的赠品，促销活动覆盖其除特价机外的全部微波炉产品，促销力度之大、促销范围之广据称都属“史无前例”。 话音甫落，美的向媒体记者发去新闻通稿披露：2001年6月28日，美的微波炉与德国汤姆逊公司正式签订了300万台的大订单，预示着美的积极地参与到微波炉海外市场的争夺战中。美的海外市场的目标是：3年内年销售达到600万台，在海外市场综合占有率进入前3名。因此，美的将2001年定为“国际年”，誓坐中国微波炉出口头把交椅。 同时，美的宣布在微波炉促销上重拳出击，发起“震雷行动”：600多元的微波炉送价值600多元的赠品。赠品不是万能的，但没有赠品却是万万不能的。这是微波炉行业的一条铁律。赠品战是微波炉行业的特色，不论美的还是格兰仕均“操练”得纯熟精到。美的、格兰仕经常在媒体上互相指责对方疯狂派送、不计成本、不计后果地附加赠品，但至于究竟是美的还是格兰仕率先挑动起赠品战，几多争执、了无定论。美的曾经出台政策——凡在2000年8月1日~ 2001年2月30日之内购买任何一款美的微波炉，均可获得进口微波炉套装18件。格兰仕则针锋相对地表示赠送套装25件，然后美的再追加赠品到30件套，格兰仕再追加到35件套。微波炉营销的赠品大战方兴未艾，林林总总的赠品包装成一个大纸箱子，摆放在卖场，对消费者极尽“勾引”。买个微波炉，却要拉个小车载赠品，成为那时期的独特现象。 自认为具备挑战行业霸主实力的美的不自觉地与格兰仕对撼，展开近台对攻、近身肉搏。 经营企业一要讲市场规则，二要讲市场道德。企业在市场中的行为一般有三种，利人利己、损人利己、损人不利己。价格战就是典型的损人不利己。 2001年时，张勇涛掌舵美的小家电业务，这是一位作风强悍的著名经理人，当年，他的战略主张是与格兰仕展开对攻，在激烈的市场对撼中成为王者。格兰仕启动名曰“清理门户、完‘美’（指美的，意思是让美的微波炉完蛋）风暴”的降价策略，“买500送500”，市场上第一次惊现标价299元的微波炉，重庆等地包装出“买700送700”的高力度促销活动，所有这一切，矛头直指美的。美的则顺势亮出“破‘格’（格兰仕）行动、破‘格’而出”，格兰仕推“黑金刚”系列，美的推“黑金星”系列，格兰仕设计“一键通”产品，美的创出“一键神通”产品，肉搏战、阵地战由此惨烈热启。格兰仕频繁举起价格屠刀，试图靠规模优势“清理门户”，美的则展开挖角大战，一些工人甚至穿着格兰仕的工作服出现在美的微波炉生产线上。 淡季做市场、旺季做销售。“搅局”的LG立足天津不甘示弱，宣布从2001年6月23日、24日起，借四大系列20款新品上市之机在商场进行促销。除了有烤盘、玻璃器皿大赠送，还有100元的“红包”派送。天津LG有关负责人甚至表示，关于微波炉的任何对抗，LG都会全程跟进。赛诺市场研究公司一篇《微波炉市场变数陡增》的调查报告中显示，2001年5月，微波炉市场份额天津LG猛增7.5%，格兰仕下降7.2%。 俞尧昌素以“铁齿铜牙”著称，但这一次竟也说了“软话”，露了真言，他不否认天津LG发起的价格战使格兰仕的市场份额有所下降，“低端产品这块市场也是我们当年拼尽九牛二虎之力打下来的，绝不会让竞争对手轻易拿下。格兰仕的产业比较单一，现在必须把经营的安全性放在第一位。” 俞尧昌的“示弱”可谓事出有因，2001年末到2002年中，格兰仕微波炉在国内市场的业绩徘徊不前，经营形势相当严峻。加之前期打价格战、赠品战过狠过猛，造成了一系列的后遗症，比较突出的是售后问题。为此，2002年6月，格兰仕在内部推行“首问责任制”。所谓“首问责任制”，就是指第一个接到顾客电话的服务人员必须负责对顾客的问题进行妥善处理，而不得把顾客的问题转交给他人。顾客前来投诉已经带有不满情绪，如果其问题不能得到及时妥善的解决，而是被推来推去，那肯定会使其不满加剧。“首问责任制”的推行就是为了避免让顾客的投诉被互相推诿得不到解决。 伴随着“首问责任制”的推行，格兰仕集团副总裁、总裁助理级别的干部都被下放到地方市场，进行市场督导与业务指导，严查并杜绝“跑冒滴漏”现象。参与了市场督导的格兰仕集团一位高层向笔者回忆：“当同一产品的技术、质量、价格日趋相同，服务就必然成为顾客选择产品的重要依据，比如海尔比较早地意识到服务的重要性，并将服务概念固化为海尔的理念——真诚到永远，这是最能打动消费者的一句口号。为了提高集团的服务竞争能力，提升服务品牌形象和声誉，售后服务中心结合实际情况在‘关爱工程’的基础上推出了服务新措施——首问责任制。我们下到地方市场一待就是一个月，每个人盯一块市场，天天跑卖场跑终端，了解消费者需求，但是因为我们手中没有权利和资源，地方分公司对你很尊重但不听你‘吆喝’，那时候格兰仕是绝对的中央集权的管理架构。” 美的的日子在2002年也不舒坦。 美的2002年年报显示，公司主营业务收入达108.67亿元，同比增长3.25％；净利润1.55亿元，同比下降41.19％。当此之时，美的集团董事局主席何享健挥舞组织变革、结构调整的令旗，拆分略显庞大的家庭电器事业部。2002年6月，美的毅然将家庭电器事业部“一分为四”，分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业部。 美的向媒体解释：企业出现了危机才会改革，改革那些不适应外部环境的东西。比如，管不过来，那就要把它细分，让每个产品单位更专业化。公司已经建立比较完善的风险预警体系，2001年下半年发现以家庭事业部这种企业形态经营小家电，有相当大的经营上困难，包括对市场反应慢、开发产品满足不了市场需求、产销脱节、营运成本偏高、对市场价格支持力不强等，继续下去存在巨大风险，于是开始落实调整。分拆不是最好的，但却是当前最适合的选择，通过专业化把单一产品做大。拆开之后组织简单、流程优化、反应快速，降低营运成本。“拆”不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场进行的变化，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就到了拆或是合的时候。 何享健在《美的》报上表态：“管理结构的调整、经营结构的调整、市场结构的调整、区域结构的调整，‘四个调整’将是近两年内工作的重点。”
