第53节:建班子、定战略、带队伍(1)



系列专题:《微波炉行业没有硝烟的血战:微波炉战争》

  建班子、定战略、带队伍

  2002年6月美的微波炉事业部成立,原美的家庭电器制造公司副总经理朱凤涛成为微波炉事业部总经理。朱凤涛对微波炉行业发展的基本判断是:革命性技术短时期内无法突破,行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。

  朱凤涛深知,家电是中国市场竞争最为充分的行业,从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看,都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。比如,美的风扇,它的制造规模达到了年产3 000万台的能力,这一数据在全球风扇行业中也是最大的,其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平,高于大多数市场追随者品牌。但是通过对消费者需求进行调研分析,朱凤涛确定了以技术为依托、以消费者实际需求为核心的行业本质,发展模式由“规模+速度”向“创新+速度”转化,美的微波炉事业部的明确定位是“行业创新领导者”。

  2002年6月,家庭电器事业部“一分为四”之时,马赤兵受命出任美的微波炉海外营销公司总经理。在顺德,笔者与马赤兵有过一番交流,“刚过来时,我一不了解产品二不了解市场,但是我记住了几组数字——2002年美的微波炉在海外市场的出货量是140万台,低端机占到80%,低端机亏损不挣钱,当时只有20多个客户。到现在我们已经拥有400多个客户。搞清目标客户、规治产品结构,是当时的重要工作。那时候一方面是价格扭曲,另一方面是单个客户比重过大。配合客户需求,我们有针对性地开发了一些新产品。2002年时有两个大客户,两家的份额加在一起,占到我们海外总收入的30%,说明我们对这两个客户的依赖度极高。当时我跟其中一个客户说过一句话,‘你买得最多的,就是我赔得最厉害的。你还说你是在支持我吗?’这句话我到现在都记得。现在这两个客户都没有了,客户结构调整我们用了3年时间,现在最大的一家客户占比是10%。以前,海外客户通常是在我们中国企业这里买低端机,去韩国企业那里下单生产高端机,现在产品结构也调整过来了,中高低端搭配比较合理,产品线也拉长了。”

  “2002年6月分拆出来时,渠道商已经不挣钱,但始终跟着美的,不离不弃、坚贞忠诚。微波炉高度倚重渠道,最初美的也是代理制,有经销商、代理商,现在已经没有一代、二代之别,为的是最大限度减少层级。深厚、稳固的厂商关系,是微波炉行业取胜的关键。”谢华对笔者说。

  分拆成立微波炉事业部,美的集团投入2亿多元建厂房,并聘请韩国专家进行了产品规划。美的微波炉事业部就此成立了一个新部门——产品策略部,谢华任部长,主要负责产品策划与外观设计,约请韩国籍专家,从外观上改变微波炉,让“傻大黑粗”的微波炉亮丽起来。其后,美的主导的系列产品陆续面世,真正做到了品质可靠、外观优美。

  当时,美的微波炉面临的主要问题是,追随格兰仕打价格战、赠品战,生产、销售、服务出现了一定程度上的脱节与背离。另外由于仅用两年时间即问鼎行业第3名,在美的内部产生了骄傲自满情绪。针对这些不良倾向,朱凤涛决定来一次现场办公会。

  2002年7月,朱凤涛召集事业部中层人员开现场分析会,就生产、销售中存在的问题现场提出、现场解决。他的用意直接而明确——端正思想、纠正态度、发奋图强、立志赶超。

 第53节:建班子、定战略、带队伍(1)
  下午1点整会议开始,朱凤涛首先发言:“市场份额在扩大,但是我们的赠品成本居高不下,一年就有好几千万元,美的是上市公司,这样发展下去太要命。我们如何才能不被对手牵着鼻子走?我们如何走出自己的路?跟在别人后面永远是马仔,永远成不了老大。过去的3年,我们成长为行业第3,但是越来越多的问题集中暴露出来,今天,我们现场研讨、现场解决,问题涉及谁,谁就给我站起来,现场告诉我解决方案。欢迎大家主动沟通、主动表白,问题不解决完就不散会。”  

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