知网学术不端检测系统 第52节:第一章 企业学术推广系统组织构造(11)
系列专题:《处方药品学术推广:处方药营销实战宝典》
为推广产品,每个企业在一年之内通常要举行上千个大小不一的会议。实际上,这项系统工程是需要一个产品经理集群策、共商讨才能完成。 市场专员搭台,产品专员唱戏 代理制下的产品经理应具备以下4个方面的能力:面对面向基层医生传达企业的学术资讯;监理销售人员的跟进状况;维护并使用区域性的专家网络;对临床销售人员进行有效培训。 我们可以将产品经理群划分成两个组:人数少、学历高的叫课题组,工作内容是丰富学术题材,开展产品的纵深研究,与国家级专家对接;另一个叫推广组,要求他们能以良好的技巧把别人制作的幻灯片传播出去,同时具备一定的专业知识,在交流中能够解答初、中级大夫的提问,对高级大夫的深度提问会用得体的辞令应付,并把问题带回来让专家回答。 现在有一种"市场专员搭台,产品专员唱戏"的说法。这实际上说的就是大量院内会、科室会的组织一般由市场专员来负责,产品专员负责与参会者进行沟通和交流。专家与产品经理应有两种不同的定位,这就要求代理制下的产品经理所负责的会议档次和其素质要相称。而推广组的产品经理一般会利用各种集会完成学术概念的传播。 实现销售是产品经理的最终目的 实现销售问题是企业经理经常遇到,也是非常让人头疼的事情,不禁要问:"我去哪找那么多合格的产品经理呢?" 对于这一困惑,业内专家的建议是:企业不要按照书上写的职能要求去招聘产品经理(如果这样就会一个都找不到),而要根据自己的需要,打破思维定式,大胆地对所能到位的产品经理重新进行功能定位,不要求全,要用其所长。正常的学术推广流程应该是这样的:在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论,经过课题组的整理制作成通俗化的课件,然后让产品经理"走街串巷"去实现真正的销售目的。 这也就是说,企业没有必要对产品经理去搞那些空泛的综合能力评比,只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。对推广组的产品经理来说,能力评估主要是演讲能力和技巧。 某药企有20%~30%的产品经理们有很不错的讲课水平。据观察,这些产品经理能够很好地运用会议营销的方式放大宣传效果,不但带去了企业需要宣传的那部分,还带去了更多精神层面的东西。他们能带来的效果是:今天讲完课明天医院的处方量就大增,代理商们从排斥到争先恐后地排队开票。 三大原因使中小药企的产品经理处境尴尬 当前,中小药企的产品经理一般是扮演着信息联络员的角色。对上游,他不能参与产品的研发工作(当然有些产品本身可能也不具备这个含量);对下游,对销售这一块的帮助既不直接也不具体。一年到头,除了派发几张DA纸片,搞几次不伦不类的会议外,几乎很难展开有效的促销工作。这是中小药企中产品经理的一种尴尬表现。 究其原因,一共有三:
其一是产品经理自身能力的问题。比如学医学药的人固步自封,不去学习市场营销新知识以提高自己的综合能力,高不成低不就,自命清高,脱离群众。 其二是企业提供的学习机会少,缺乏学习的氛围,一个企业就一两个产品经理,相互无甚竞争,在企业呆的时间往往也较长,久而久之都成了企业的"官僚",渐渐地对市场也就缺乏敏感了,更谈不上对区域性政策的合理利用。 第三是企业的行销策略保守,销售至上,轻视产品经理的作用和地位,总把市场部的人当成销售二线的兵,认为他们都是纸上作业的秀才,工作任务就是打打电话跑跑协会,忽视了他们对代理商的直接帮助。 假如,市场部的人不去谈广告、不去跑协会,那他们似乎就真的不知道他们还能做些什么了。其实,风起云涌的时刻,才是市场人员突显才能和本事的大好机会。 企业与代理商优势互补,实现共赢 21世纪是知识经济时代,是以科技革命为基础、以信息技术为核心的知识经济,对人们的生产方式、思维方式、生活方式以及对企业管理、企业营销、代理商经营模式都将产生深刻的影响,影响的显著结果主要表现在企业与代理商所扮演的角色不同。
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