爱华网刮骨疗毒：向损公肥私现象开战董明珠当业务员的时候人缘不错，几乎所有人都说董姐最好说话，所以经营部的人们认为她回来当部长对大家都会好。有的业务员私下对她表示，你当部长就手下留情给我们照顾点，我们年底的时候一起对你有所表示。他们认为董明珠当了领导之后自己个人可以得到更多，恰恰等到的反而是更加从严的管理。公司的一些人把她的“三把火”称之为抓内勤、查帐、整人。董明珠不怕得罪人，因为权力越大，责任也就越大，可能骂你的人也就越多。当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你。所以权力大的时候，敢不敢于面对自己，挑战自己很重要。木秀于林风必摧之，董明珠自此落得个“霸道”、“凶”、“没人情”的坏名声。经常会有人觉得董明珠太碍事，联合起来轰她下台。每当这种时候，朱江洪总是给于董明珠最坚定的支持，出面做她的平级或上级的工作。随着时间的推移，“整风运动”得到了绝大多数员工的认可，格力员工对她的感觉变成了敬畏。|www.aihuau.com|
董明珠雷厉风行，工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指出来，凡是考核不合格的部门负责人，就地免职。她最痛恨别人说假话，要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了，飘飘然之余对工作不放在心上，觉得完成不完成目标无所谓，只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍：“因为你不想再发财了，就给别人来发财。”她不但严格要求自己，还要管别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止，甚至规定女员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪，最后终于令行禁止。 上任伊始，董明珠规定“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”，人们以为只是说说而已。一天，一位员工从家里带了很多零食来，看下班时间差不多了，就拿出来给大家吃，正好赶上董明珠回来了，发现众人的行为便宣布每人罚款五十元，带零食的人罚一百，说话之际下班铃声就响了。在场的人认为都是多年同事了，连声说算了算了，董明珠说不行，只要违反原则，再小的事都是大事，都要管到底。众人目瞪口呆，心里自然是觉得这个女人不近人情。罚完了之后，董明珠也觉得不对劲，因为这个被罚的人一个月才挣800元钱，而且家里非常困难。晚上她找到那个员工，自己掏了一百块钱给他，但罚款还是交了上去。从此以后经营部的人就非常规范。在企业管理上有一种观点，即大罪可恕，小罪难逃。很多时候，企业员工犯了大的过失反而可以宽恕，因为没有人会诚心去犯那么大的错误，往往是客观因素所导致的。但是说上班天天迟到之类的小过失却不能原谅，因为这是挑战管理，日积月累会动摇整个企业根本，所以大罪可恕，小罪难逃。1994年底，董明珠摔断了肋骨住进医院，同事们一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。董明珠觉得在工作中一定要得罪人,才能有成效。如果不得罪人，根本不见成效。有些人犯错很多是因为自己不知道自己错在哪里，要让他知道自己做错了，就不再会犯错了。很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角度出发，害怕伤害到别人的利益而给自己造成麻烦。而董明珠做决定的时候，永远是从企业的利益出发，只要是有利于企业运作的，就去争取。董明珠面对的人事纠葛非同寻常，“眼里揉不进沙子”的董明珠不断和别人进行斗争，和不诚信的经销商斗，和公司里有来头的“皇亲国戚”斗，和公司高层领导斗，和已有的陈规陋习斗。严厉处罚下级或平级不算什么，敢跟上级进行较量却是特别需要勇气。董明珠不是专捏软柿子，必要的时候也一样敢于碰硬。她不仅和其他部门如生产部门、运输部门发生摩擦，甚至会顶撞自己的上司。她批评起部下毫不留情，与领导争执起来更是言辞激烈。不过好在她不是在私营老板那儿打工，格力是国有企业，否则的话早就被开了几个来回。她的“斗争哲学”是：“在斗争中成长，在斗争中壮大”。95年初的时候，董明珠感到棘手的问题是，经营部里很多人都是因为上级领导的关系过来的，连分管的领导对他们也没有处置的主动权，得看上级领导的脸色办事。她的前任总是眼观六路耳听八方，盘算着不得罪人八面玲珑，结果总是管理不好。要整顿这个部门必须要找到一个突破口，必须得专门找钉子碰，找个有关系的人开刀以立威。此时正好有一个人撞在了她的枪口上，他的工作中出现了多达五百万元的货帐不符。董明珠明知他和朱江洪关系密切，但依然决定对他罚款并扣一级工资，而且进行全公司通报。她觉得如果处理了这个人，所有的人都会知道纪律执行的一视同仁，没有人不可以被处理。这个决定当然引起了连锁反应。第二天，朱江洪把董明珠叫过去询问情况，董明珠把情况进行了说明，并说扣一级工资一百块钱还少了，如果自己有权的话就把他开除了。为人宽厚的朱江洪觉得顶多罚款加警告就行了，没必要做到降级通报的地步。董明珠的观点是，这不是个人感情的问题，站在个人的角度她完全可以做好人放过这件事，但是从企业的角度必须进行处理。当时经营部已经有了要送礼才能拿到货的风气，这样下去对公司贻害无穷。朱江洪听了也没有话说，这件事就算过去了。看到局面比较尴尬，格力分管人事的领导出面对董明珠进行劝告，说人事工作要慢慢来不能急，急就要出问题，别人都对你有意见，要与人搞好关系，弄不好你这个部长会当不下去。有些“愣”的董明珠则表示，如果为了搞好人际关系放弃原则，弄得公司不能发展，如何是好好？自己从上班第一天起就预备明天下岗，不是为了钱回来而是要做事业，那就要坚决履行自己的职责。话不投机，自然没有下文。这件事并不大，但是背后掀起的风波还是很大。经营部上下谈起她人人皱眉，但是效果显而易见。大家都知道了董姐的厉害，不允许别人犯错误，不是送礼请客所能摆平的，部门迅速地整顿到位。确实，不论是一家企业还是任何一个组织里，都要扬善惩恶，不扬善就不会有更多的人变善，不惩恶就会有更多的人变恶。“三令五申”、“下不为例”和“从严从重”并不能解决问题，这给很多人再做一次或多次错事的机会，说明组织里存在着屡教不改的人，把事情弄到了不可收拾的地步。内部理顺之后董明珠便大刀阔斧地开始改革，制定了三大原则：一、先付款后发货；二、格力职工，包括业务员，自已决不做空调；三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力不一样，完全靠经销商。在重庆，格力自己的员工只有6个人，包括1名业务员，2名开票员，3名售后服务人员，年销售额3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年仅费用就要2000多万元。首要的是清理欠账，全面推行先款后货的销售政策。有了当初催款的经历之后，她暗自下决心：一定要打破这个营销惯例，否则就不干营销这个行当。虽然拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠偏偏不信邪。她向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。这下捅了马蜂窝，大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，哪有这样做生意的？一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货，董明珠要求先付清再谈。对方告到朱江洪那里，他劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”依然不允。对方无奈，妥协说这次先打款，因此打来100万要进货，董明珠不由分说竟然把这100万进货的款项扣下来弥补前面的欠款。客户怒了，老板再说情，没办法，客户再转50万，董明珠再扣25万，碍于老板的面子勉强发了25万的货。不久经销商东窗事发，所有资产被查封，董明珠懊悔当初应该连那25万也扣下来。董明珠对外放话：“就算别人这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把这堵墙撞倒。”于是自1995年起，打破了空调业内“先发货后付款”的潜规则，格力电器再也没有出现过一分钱的应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。奇迹的出现需要铺垫。格力本身的产品质量有保证，市场销售有保证，经销商的信心强，所以愿意先预付款来提货。董明珠的“先款后货”不但没有得罪经销商，而且屡创销售奇迹。各地的经销商们都普遍相信，对格力不划款拿不到货，只要划款过去从不拖欠货。董明珠办事一视同仁，大家都服气。众多经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向董姐妥协，其实是向自己的利益妥协。另一项被她打破的成规是年底退货，这可以说是空调业的惯例，经销商凭着这项政策，能拿到多少货就拼命拿，多卖一台是一台，卖不掉年底一退了之。而厂家收回的许多是残次品，为此格力每年至少损失几千万元，1994年格力卖了4个多亿，退货却达到了1个多亿，等于四分之一的工作白做了。董明珠提出废除年底退货制度。有人认为，经历连年的价格大战，明年是空调市场的“生死年”，格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是对经销商施加压力自断后路。但在董明珠看来，市场竞争必须公平平等，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。1995年初，格力公司规定：年底不允许退货，确实有质量问题的除外；不退货的经销商可获得占其销售额02％的奖金。对于一个销售额1000万元的经销商而言，退一台空调可以不损失5000元，但一台不退的话就有2万元奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并逼着经销商对售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，搞好安装和维护。这项政策得到良好的效应。以1998年为例，格力销售额55亿元，发放无退货奖金1000万元，是1994年退货额的1／10，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌信誉。
