爱华网系列专题：高端品牌研究
走出国门，成为高端品牌改革开放之初的20世纪80年代，日本空调企业在横扫全球市场的同时大举进入中国，那时在中国市场上日本空调品牌数不胜数，松下、日立、三洋、东芝、三菱电机、三菱重工等等，日本空调成了很多中国家庭追捧的产品和中国空调企业所羡慕的对象。在今天，中国空调企业已强劲崛起，总产量达到8000多万台，规模上远超日本空调，日本空调品牌在中国市场的地位也不再风光。但是，三菱电机和大金等品牌的全球范围内品牌影响，以及空调的产品技术依然是中国企业的学习榜样。如今日本企业在中国的生产量占其总产量的比值仍高达四分之一，主要用于返销日本市场。在日本空调下滑的同时，在全球范围内韩国空调开始崛起，LG空调不仅连续7年成为全球销量冠军，而且主要依赖自主品牌打天下。对当之无愧的世界第一大家电大国中国来说，赶超日本、压倒韩国、开拓欧美应当是空调行业的历史任务。从空调到彩电、冰箱、洗衣机、微波炉、燃气具，中国家电企业在许多产品领域占据了全球30％－50％的市场份额。由于国内市场竞争惨烈，中国家电企业纷纷将外销作为谋求生存的重要途径，外销市场增长迅猛，并已经超过内销。在这种背景下，家电企业走出去成为必然命题。期间成功与失败的例子都很多，TCL集团收购汤姆逊公司的彩电业务就是其中的不幸案例。格力电器的决策层一直高瞻远瞩。当不少空调企业还在竞争国内市场份额的时候，格力就已把目光瞄向了海外市场，萌生了积极走出去，打造国际级的中国品牌的想法。“走出去”不仅仅是将自己的产品输出去，还应该将中国的品牌打出去，让全球人用上中国品牌的产品，这是更深层次的“走出去”。董明珠认为，参与国际化发展，是企业发展的必经之路，也只有这样，中国企业才真正能在国际上强大起来。格力电器很希望能参与到这种国际化的竞争和合作当中去。纵观1994年到2003年这十年格力的发展，恰恰是我国加入了国际化的竞争和合作才使得格力电器能够快速成长起来，这正是参与了国际竞争的结果，这就像是一场练兵，只有这样企业才能成长。|www.aihuau.com|
万事开头难。刚开始闯荡海外市场特别是欧洲市场时，格力也尝试了国内企业惯常采取的给国外品牌贴牌生产出口的办法。一般而言，这是从零开始的不得已的办法，因为谁都知道代工挣到的只是微不足道的加工费，利润属于所帖的品牌。在温州，打火机企业都熟悉这样的事实：8元人民币卖给韩国PINE公司的打火机，加上PINE的商标就卖到280元人民币。3美元的打火机贴上美国“克里伯锐”的牌子，市场价就是170美元。这样的事实刺激了温州的企业家，他们决定采取这样的策略：同时为国外品牌代工和出口自己的品牌，以少量的贴牌产品提升产品的质量，以占主导地位的自有品牌产品不断扩大自己的影响。格力空调过硬的产品质量赢得了欧洲市场青睐，这个事实给了格力上下以信心。不少国外著名企业都主动找格力要求贴牌，如美国惠而浦、开利、GE、日本三洋、大金、韩国现代等。2003年10月，全球最大的白色家电制造商美国惠而浦公司与格力电器在珠海签署订货合同，由格力电器专门针对美国市场研制生产20万台空调，2004年通过惠而浦供应给美国消费者。为了进军美国市场，格力侧重研发了美国户式空调及分体机，深受经销商好评。从2007年起，格力开始替日本大金代工家用空调，达到每年50万~100万台，并返销日本以此来切入日本市场。此外，格力还与大金合作建立国际性的模具开发中心，来延伸产业链。格力为国际空调巨头代工的比较优势体现在产品的性价比上，根源则是我国空调产业技术、管理的进步和人工成本、管理成本的低廉。例如，美国空调产业生产工人年工资约3万美元，而国内生产工人工资年只有2-3万元人民币。中国空调及制冷产品中人工成本、管理成本占总成本的25%左右，而美国接近50%。与后起国家相比，中国企业在产业配套、工人熟练程度、规模经济等历经多年积累而具备强健优势。相当长时间内，越南等后起国家在中高端空调产品、部件上仍无法与中国企业竞争。董明珠是具有高度民族自尊的人，在外国人打交道的时候绝不会一味妥协以至于丧失自己的利益。她经常告诫市场部工作人员，与外国客户谈判时要有尊严，要硬起腰杆。她更看不惯有些企业情愿不要利润就靠出口退税活着，这样既破坏了市场，也败坏了中国制造在外国人心目中的形象。董明珠乐于会见经销商，但几乎从不见为之代工的国际巨头。贴外国人的牌子，这是让董明珠并不乐意的事情，不乐于做这种简单的代工者，因此格力在代工方面的价格很强势，不轻易妥协，以至于流失了不少订单，2007年就丢了来自GE一张200万台的大订单。董明珠的一贯认识是：代工不能帮助格力建立核心竞争力和赢得声誉，格力不仅要依靠出口数量，更要依靠“格力”品牌进入国际市场。作为全国人大代表，董明珠曾提案建议取消空调业的国家出口退税，因为很多企业不是安心做研发，而是恶性降价竞争，用大量的低价出口换来政府的退税补偿，而不是在海外市场用实力赢得尊严，这种“价格低廉——压价竞销——贸易摩擦——出口受限——资金短缺——产品升级受限”的怪圈无助于创立世界领先的民族品牌。企业有多少产品出口或者说有多少贴牌产品销往国际市场并不是国际化，品牌走出去才是真正的国际化。格力国际化的目标就是在全世界各个国家都能看到“格力”这两个字，用“格力”这个品牌的产品质量和服务让全世界人都认可，让别人感受到中国人的形象和中国人的素质。代工之余，格力更积极努力将自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐渐提升，占到格力出口量的40%左右。一些朋友告诉董明珠，在澳大利亚、加拿大等国看到了格力空调，这让她很开心。她去越南考察期间，每天都坐在安装了格力空调的餐厅吃饭，觉得特别香。“只有全世界都在用你的产品，你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。除了销售外，格力电器在海外的生产布局也正在逐步展开。中国企业走出去的模式各种各样，有海尔的“先难后易”战略，TCL的“跨国并购”战略，格力电器奉行的则是“先有市场、后有工厂”的国际化经营战略,在当地成功奠定格力品牌的影响力后，根据需要在合适的地区建立生产基地。此外，一定要走自主品牌的道路，一定要走世界领先的技术道路。董明珠认为，一个企业“走出去”，一定要有抵抗风险的能力。空调生产是劳动密集型产业，格力只能在工资水平差不多或者更低的国家和地区设厂，因此在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。由于格力对国外市场了解有限，受到语言、文化、法律等方面的限制，因此先与当地的经销商进行合作是切实可行的“走出去”模式。比如格力品牌空调在印度、土耳其、俄罗斯的销售主要通过当地的经销商，而不在这些国家投资建厂，因为当地的市场需求和环境并不适合格力电器的直接投资。尽管这些国家的空调经销商纷纷邀请格力去投资建厂，有的还提出很优惠的条件，但董明珠认为，格力在当地的市场还不牢固，这样做有风险，而且风险是格力所无法控制的，所以格力不会贸然出击。
