爱华网随着酒类消费格局的不断提升和各大名酒企业逐步提价，产品升级已越来越被中小酒厂所重视，各个酒厂都希望通过产品升级给企业带来更多的操作空间和利润，但大多中小酒厂对产品升级缺少系统性认识和操作经验，产品升级变为推广高价新产品，投入大量资金推广后效果不明显，然后不了了之。
产品升级一定要通过对影响产品流通的各个因素进行周密计划以达到升级的目的，不能舍本逐末，把产品升级就变成为了达到市场运营目的其中的一个方法，从而失去其主线功能，也就是说中小酒厂必须要把产品升级上升到企业运营的战略高度上来，围绕这一战略主线协调企业优势资源重点投入。只有把企业的关注度高度集中到这一焦点上来，才能确保产品升级的成功。
笔者一直关注和研究中小酒厂的市场营销工作，提供几点建议与正在或准备进行产品升级的中小酒厂共同交流。
一、 组织管理的升级
通常来说中小酒厂只有在基本解决生存压力的前提下才更应该关注产品升级的问题，但是在生存阶段遗留的一切以销量和利润为核心的组织配套管理系统显然不适合产品升级战略的需求。
在生存阶段的企业组织配套和管理系统主要有四大特征：
1、组织管理粗犷，销售队伍的管理和考核停留在经销商开发和服务层面，过多的依靠经销商自主经营；
2、大流通模式，产品一般通过流通渠道进行销售，缺少渠道管理和货物流向管理，不能有效掌控终端客户；
3、以价格战扩张，中小酒厂在竞争手段上也比较单一，大多以低价产品和高价促销参与市场竞争，难以形成核心竞争力；
4、以提成的方式支付费用，在生存阶段的中小酒厂，资金匮乏，风险抗击能力弱，所以大都选择提成式的费用支付方式，以市场的打款进货量按比例进行市场投入，不能保障市场费用投入的节奏和有效分配。
当然以上方式非常适合中小企业在生存阶段的需要，甚至在发展阶段也需要保留，但是，如果应用在需要进行产品升级的市场却会形成很大的阻碍。这就要求中小酒厂的领导者必须要有一国二制的眼光和魄力，只有敢于大破才能大立。
只有把粗犷的组织管理模式向精细化管理模式转变，把大流通的渠道模式向终端渠道模式转变，把低价高促销的价格扩张模式向品牌运营模式转变，把提成式费用费用模式向预算式费用模式转变，才能夯实产品升级的基础。
两军交战拼士气，两国交战拼后勤，有效适合的组织管理是后勤和资源保障的先决条件，产品升级阶段正是中小酒厂与竞争对手展开后勤和资源较量的关键时刻，中小酒厂的领导人必须做好应对组织管理升级所带来种种阵痛的充分准备，配备适合产品升级战略需要的组织管理模式，优化流程，保障资源，通过不对称策略建立企业独有不可复制的竞争优势，以此完成产品升级战略。
二、 绩效考核的升级
中小酒厂在生存阶段所采用的绩效考核关键指标大多以销量、利润和总体费用为主，这些关键指标的特征是结果导向，所以销售部门从高层、中层和基层都以完成销量任务、降低总体费用、增加部门利润为第一工作要务，虽然企业领导人不断明确和强调产品升级的重要性，销售部门也没有明确排斥，也把任务指标分解到了每一个销售人员，但是在执行过程中越是销售高峰期产品升级越是困难。
为什么呢？
首先，越是销售高峰期销售部门任务压力越大，第一考虑的是如何完成销量，自己的工资奖金位置才是第一考虑的，不管升级产品还是现有老产品先完成销量再说，而且通常现有老产品比较容易冲量；
其次，越是销售高峰期产品升级所需要进行的市场投入也越大，销售部门为了降低费用就会调整升级产品广度和强度，没有广度的铺货和降低强度的有效渠道布局自然会使升级产品的销量大打折扣；
最后，在低工作强度高销量产生高利润的老产品销售与高工作强度低销量消耗利润的对比中产品升级战略举步维艰。
改变这种现状的关键在于进行绩效考核的升级，需要把销售部门特别是销售部门中层和基层员工的关键考核指标从结果导向向过程导向转变，需要把销量、利润和总体费用的几项结果导向指标转变成结构、吨酒价和单项费用。只有把销售人员关注点集中到这几个方面，让销售参与者把产品升级重视起来，群策群力、齐心协力，然后通过不对称营销策略对这三大关键指标细分阶段执行指标，才能确保产品升级战略的成功。
三、 品牌形象的升级
中小酒厂在生存阶段大多把经营重心放在先生存再发展上，没有资源和精力重视品牌形象的建设，但是在度过生存阶段可以思考发展的问题时，才发现多年的苦心经营竟然没做过几次能够有效提升品牌形象的广告投入和公关活动，品牌虽然有知名度却形象老化，产品虽然已经可以流通销售但大多是低端产品。很多中小酒厂在自我梳理的时候才发现，仅广告语就有十几条甚至更多，没人知道品牌的诉求到底是什么。
在生存阶段的中小酒厂更重视短期利益，广告投入停留在招商和阶段促销信息告知的目的上，公关活动停留在推不掉的地方政府活动和危机处理的时候，因为广告和公关活动等品牌建设费用很难和销量直接挂钩，所以能省也就省了。做过的一些广告和公关活动也因为诉求不清晰、前后不连贯而把效果淹没在了时间里。
很多酒厂进行产品升级时，在品牌基础和系列产品分类的取舍上容易走入二个误区，一个是企业横空出世一个新的品牌，让大家大跌眼镜（比如宋河推广共赢天下，沱牌推广舍得，当然全兴推广水井坊取得了成功但全兴也付出了极大的代价，以致帝亚吉欧乘虚而入），另一个是与老品牌老产品拖泥带水，纠缠不清（比如泸州老窖早期推广泸州老窖-国窖，高炉家推广水晶家和红家）。
产品升级最有效的办法是在母品牌的基础上建立全新的品牌形象和产品分类，并以此展开系列市场营销活动（比如泸州老窖推广国窖-1573，高炉家推广和谐家）。
产品升级和品牌升级是互哺的关系，一方面升级的产品带动品牌的升级，另一方面品牌的升级带动升级产品销售，中小酒厂必须要立足于不对称营销策略，寻找企业最核心的品牌资源，在此基础上建立全新的产品分类，从而带动企业全面的产品升级。
四、 产品销售力的升级
中小酒厂在生存阶段，低价是最有力的竞争武器，所以从设备、酒体、包装材料上尽量降低成本，在产品设计、口感、概念上以模仿和跟随为主，难以赋予产品独特的销售主张，难以形成不可替代的购买理由，企业在产品销售力上不能形成积累，就会沦入不促不销的陷进中。
产品销售力是产品安全、产品静态销售力、产品口碑销售力、产品附加值四大核心指标的综合体现；
61656; 产品安全是指：在产品配方、配料、生产技能和质量标准上给予消费者安全感和信赖感(比如飞鹤奶粉在经历三聚氢氨事件时，不断强调产品的安全感，不断强化消费者的信赖感，使企业销量不降反升)；
61656; 产品静态销售力是指：在产品包装的标识、设计和材料应用上给予消费者符合化认知（比如洋河蓝色经典采用蓝色包装，突破白酒行业一直以红、黄、金三色为主的包装主调，使消费者从蓝色就联想到蓝色经典，建立了产品符号化认知）；
61656; 产品口碑销售力是指：产品在香型、度数、口感上给予消费者独特的体验（比如古井贡首开降度先河，一度把企业提升到行业第二的位置，也带动了整个行业中度酒的发展）；
61656; 产品附加值是指：在产品概念中赋予消费者熟悉的消费情境联想，使消费者在一定的购买情境中对产品似曾相识（比如金六福酒过年回家的消费情境，使过年回家团聚的人不自觉的选择了金六福酒）。
中小酒厂在进行产品升级时，对新产品的迫切程度比较高，而产品销售力的升级是中小酒厂领导人觉得最直观最容易把握的环节（相对其他四个方面，销售力升级相对看得见摸得着），容易迷信于新的设计理念和表现形式，容易进行180度的态度转变，对老产品越看越不满意，而对新产品新理念期望过高。但是，就象练习武术一样，一旦新力未生旧力已竭，必然影响整套招式的威力。
产品升级最直接的消费者认知表现是产品销售力的升级，升级产品必须建立在老产品的基础上，完善和优化认知元素，通过符号化的销售力升级区隔竞品，培养消费者偏好性的购买习惯，从而实现产品升级战略的成功。
产品升级是一项系统的工作，中小酒厂必须清晰的认知起点在哪里（企业现状是什么）？终极目标是什么（企业将走到哪里去）？连接起点和目标的是直线还是曲线？有多少的问题需要解决？只有理清这些关系，然后设定各个阶段目标并努力去完成，才能最后实现产品升级的成功！
