爱华网2005年5月25日，一封主题为“夜不能寐的营销人”的来信躺在我的信箱。是什么让一位营销人如此焦虑?
海容编辑：
您好!
我俩是一家服饰公司的市场总监和营销总监，当公司的生产、销售蒸蒸日上之际，我们遇到一个难以突破的瓶颈。
具体情况是这样，经过数年的拓展，公司的网点数量不断增长，业绩也随之上扬。但今年市场部、销售部开会，拿出各年度销售数据比较时，我们发现，公司的业绩上扬主要是依靠不断拓展网点数量产生的，而现有老客户的业绩提升数年间有一个规律，强者愈强，弱者愈弱。
为此，我们对销售人员们进行了单店管理提升的培训，要求普及至客户群，但收效甚微。
举个可气的例子，公司的一个薄弱区域上季度出现的选址、促销问题，在下一个销售季度仍然如故，该问题长达半年无进展。
显然公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中，销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题，使人夜不能寐。
召集公司相关人员讨论目前的现状，大家认为，公司前期开发客户时无选择标准，导致市场发展参差不齐，同时，公司几十位销售人员与大多数客户良好的客情关系，或者说渗入的私情制约了公司政策的执行。
当前，公司的大额差旅费用、支持费用仍在继续。我们考察同行，请咨询公司，采取了一些方式改变现状，争取公司更好地成长，但收效甚微。不断地跟进各项工作，使得许多管理人员身心已呈疲惫之态。
《销售与市场》是我们的智慧源泉，我们常常从刊物上汲取同行成熟、领先、系统的工作方法和经验，让员工学习使用，或者我们借鉴其中的工作思路进行市场开拓。
值此“途穷”之时，我们想到了向您仲去求救之于，渴盼贵社提供可行建议，让我们在前进的路上柳暗花明。
谢谢!
成都 王晓峰 高振英
2005—5—25
王先生、高女士：
昨天，海容编辑把来信转到了我的邮箱，阅信后，感到两位是居安思危的经理人，承认问题是解决问题的第一步。
笔者也曾经管理过几支服装营销团队，也遇到过两位现在的问题，现将其中成功经验与失败心得与两位沟通。
急则治标
贵公司先制作一份《差旅申请单》，以解燃眉之急。此表可综合差旅费用、目的地、实施计划细则、实施中出现的问题与改善等内容，与销售人员的差旅报销费用合并，作为报账依据，由主管检查批复当次差旅效果，作为下次该区域差旅出行销售人员级别、执行计划、费用投入参照依据。
根据经验，通过实施此表，销售人员对公司和客户的责任感可迅速提升，结合此表和业务员一起阶段性回顾其报告内容，总结得失成败、计划达成率，共同讨论改进方案，可较快提升多数销售人员的执行能力。
第一，销售人员每月25日填写下月所有《差旅申请单》，将每个出差的区域、日期、销售目标、资源支持、差旅费用预计、差旅达成目的依次列出，每月底填写实际达成销售目标与支出差旅费用。
这样做的目的是培养公司利润型销售人员，往往，每个团队成员月底都会习惯性地根据此表，自我评估出当月所处团队地位，我们也以此表为源，帮助销售人员回顾本月各项细节执行情况，帮助其明晰成功与不足之处。
第二，销售人员每项差旅票据、资源、时间支配后，需区分出必须支出部分、需要支出部分、可以节约部分，这样可以培养销售人员开源节流的精神。
需要特别提醒的是，节约下来的费用当事销售人员都需要享受到相应的物质与精神嘉奖，与其岗位评估、未来晋升紧密关联。只有这样，才能做到人人都节俭、公私均受益。
第三，销售人员差旅报告细分论述。如公司文化与客户理念、商圈价值、开业筹备、店面地址、专业知识、系统服务、产品对应目标市场、促销政策、商品陈列、价格规范、顾客档案、账目管理、报表制作、阶段目标达成、当月投资与回报、库存各 SKU动态分析、与竞争对手的公共关系等单店管理关键点。客户此间存在的优缺点、改进计划、时间、责任人等逐项列出，定时跟进督导，有利于帮助客户在每一个细节上精益求精。
第四，阶段性回顾，形成书面文字。《傅雷家书》中父亲对子女很重要的要求就是把想法写下来，因为只有这样，沟通者的思路才可能清晰、条理。
阶段性通过书面的东西归纳、反思，有利可持续发展，长期书面文字的积累，可以作为团队中长期规划的原始平台。
缓则治本
《差旅申请单》实施一个阶段后，可以清晰地考量出销售人员的各项执行能力和客户们的接受能力。以此做出ABC分类，实施保强扶弱、抓大放小策略，为公司价值、客户绩效、销售人员升级建立理性的策略平台。
坦白讲，每每笔者执行这套策略时，无论是销售团队还是客户都是成长一批，掉队一批。因为实施操之过急，笔者也有过内耗加剧、欲速不达经历。
毕竟，改变一个营销组织的老经验，实施新思维，对每个人都是一件痛苦的事情。尤其是在业绩尚未表现出来的时候，来自各方的压力都很大，此时要求两位需要极好的韧性渐进性实施计划。
信中谈到“公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中，销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题……”的情况，坦白说，这是国内不少中小企业的通病。
为什么会是这样?造成这种情况的原因会有哪些?最可能的原因是什么?为什么?如何解决?不知两位是否细化过这些问题，予以相应解决。
依笔者经验，战术层面，上述问题有5个原因：
1，企业高管、销售团队对非财务人员需要掌握的财务知识缺少重视。笔者曾经考量过由财务人员转型过来的销售人员，发现他们账目清晰，思路明确，大多绩效颇佳。
细究原因，其过去财务层面操作本身就是用来规范销售平台的，财务履历帮助他们养成了条理习惯，融合销售经验后，理所当然表现得好。
也看到不少优秀销售人员学习了财务知识后，再扶植客户时更加得心应手，事半功倍。
2．公司利润型销售人员偏少，销量型销售人员过多，在缺少投资与回报意识的情况下，达不到公司预期效果。一个想持续发展的企业需要为培养利润型销售人员长期努力。
3．部分销售人员素质欠佳，如虚报差旅费用、与客户合谋夺取公司资源、对市场判断失误，导致资源投入偏差等，均会影响公司收益。建立独立的监察、评估体系可规避／校正这些问题。
4，这几年老生常谈的一个词“执行力”，在公司各层面运作不畅，导致内耗过多。此事需要上行方可下效，因为下级是习惯把上级当镜子一样对比的。
5．以往开发客户先天不足，素质、资金、团队等要素不达标，导致后天培养艰难，或者成熟客户达到一定规模后自我满足，不思进取。企业作为有机体，良性成长显然需要吐故纳新，新陈代谢方能正常。
当前解决这些问题的关键点是注重各项费用的使用、周转和效能，逐步建立以财务为核心的销售公司，往往可以根治许多企业顽疾。
接下来，按操作梯次与两位沟通突破绩效瓶颈的细节。
第一，注重每个销售人员对管理一家客户的能力提升。
好的销售人员往往是客户的军师、战将，卓越的销售人员习惯在客户的人资、财务、销售、库存等职能上都可以给出充分可行的指导。
“身教胜言传”式的帮助，在客户成长壮大过程中，他们扮演智囊甚至是执行者的角色，为客户与公司的可持续性发展打下了根基。
我也经常看到大多数客户对这些专业而严谨、一手抓销售、一手抓培训的上游销售人员持合作与尊重态度。因此，建议贵公司先从销售团队中选择有此潜力的销售人员，循序培养，通过其行为产生“样板”效应，引导其他销售人员成长。
第二，界定客户与公司的营销职能，各司其职，针对性地支持到位。
一桩生意，价值链中各个环节都要履行不同的职能，如资金、人力、生产、运输、库存、管理、分销、策划、信息、风险等。可以先将各个运作要素与公司、客户之间进行偏重区分，明晰各自需履行职能后，进行互补合作，这有利于公司条理清晰地运作。
如信中反应公司的一个薄弱区域市场上季度出现的选址、促销问题，在下一个销售季度中依然如故，且长达半年无进展问题，我们可以先分析客户在职能履行中哪些方面出问题了，必要时我们可以派员、出资，阶段性代行其部分职能，迅速凋整该区域运作状况，使之绩效提升。正常后再将职能返还，使该区域运作进入正常轨道。
另外，将备选客户选择训练成为销售人员的天性，这是保持公司利益、区域正常运作的保底方案。
第三，“上下同欲者胜”，与各部门搞好关系营销，高效协同，整合运作。
一家好公司不是一个销售人员为客户服务，而是一个由各部门组成的综合系统在提供服务。
两位可在公司将拓展、维护、销售、培训、数据、财务方面有最佳表现的人形成临时机构，针对客户弱项进行扶植，以综合力量帮助一些潜力客户规范成长，形成样板区域，培养出与公司配合的客户领袖，供其他区域进行标准复制或者经验嫁接。
公司新进职员、成长客户也可将此类区域市场视同销售场景培训中心，在样板区域亲身感悟、见习演练。此方式一些服饰公司正在使用，效果颇佳，建议试用。
提醒一下，“标准复制与经验嫁接”有这样的区别，强势品牌搞复制，弱势品牌爱嫁接。原因在于，复制过程往往较长，有利于企业长期发展，短期见效慢；弱势品牌往往在现有客户基础上加上针对性经验，形成快速增长局面，伴随着客户数量、质量提升，逐步再过渡到复制状态，两位经理可界定当前公司的成长阶段，针对性对客户群采取相应策略。
在此提供一个各部门协调案例给两位。笔者在联合利华工作时，一度因产品线丰富导致流程运作差异，客产抱怨颇多。公司迅速将项目全员200余人混编分组，进行拓展训练。
3天后，不同部门、岗位人员有了很好的熟悉，自然而然地形成了部门间、个人间潜在流程，在此基础上公司进行了渐进式规范，许多市场问题就迎刃而解了。
当然，如果贵公司每一个部门、职员薪资待遇都与销售绩效提升有紧密关联，实施以上计划将会顺畅得多。这方面做得最好的是海尔，其研发人员的收益都是与市场销量紧密挂钩的，所以有了人人行为都以市场为导向的结果。
第四，通过简单的营销工具渐进式导人团队，建立学习型组织，规避部分沟通，执行内耗。
如PDCA式的执行流程可以帮助团队规范有序，每个销售人员 5W1H的思维模式促使各种问题条理性解决，团队头脑风暴的讨论方式有助于群体的思维合拍、执行有力，定时复命制的条例可以帮助组织架构内每个人对事件、时间及时把握， ABC的分类方式帮助把握问题的轻重缓急。
也许两位会笑，这些行为极其简单，大家早就知道。事实上，练为战，平时利用各种机会培养每个职员这些习惯，团队成员发现、分析、解决问题的合力会空前上涨，绩效上扬是水到渠成的事。因为能够把简单的事情重复做对的团队，一定是极不简单的组织。
经过上述四项运作，回顾每个销售人员的历程，区隔出团队成员、客户群体能力级别已易如反掌，加之前期的种种付出，公司销售支持系统应当已初步完善。让销售人员中专业的人去专心做事，实施差旅的模板化运作，形成标准流程，提升各级效率的时机已到。
搁笔之际，提请两位在实施时牢记这两点：“渐进式”，“温水煮青蛙”。
赘言多多，希望能够对贵公司有所帮助。海容编辑与笔者祝两位顺利！
您的朋友：刘建恒 卜朝阳
2005年5月28日
