单店产出:扶不起的刘阿斗?



  2005年5月25日,一封主题为“夜不能寐的营销人”的来信躺在我的信箱。是什么让一位营销人如此焦虑?    

  海容编辑: 

  您好! 

  我俩是一家服饰公司的市场总监和营销总监,当公司的生产、销售蒸蒸日上之际,我们遇到一个难以突破的瓶颈。 

  具体情况是这样,经过数年的拓展,公司的网点数量不断增长,业绩也随之上扬。但今年市场部、销售部开会,拿出各年度销售数据比较时,我们发现,公司的业绩上扬主要是依靠不断拓展网点数量产生的,而现有老客户的业绩提升数年间有一个规律,强者愈强,弱者愈弱。 

  为此,我们对销售人员们进行了单店管理提升的培训,要求普及至客户群,但收效甚微。 

  举个可气的例子,公司的一个薄弱区域上季度出现的选址、促销问题,在下一个销售季度仍然如故,该问题长达半年无进展。 

  显然公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中,销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题,使人夜不能寐。 

  召集公司相关人员讨论目前的现状,大家认为,公司前期开发客户时无选择标准,导致市场发展参差不齐,同时,公司几十位销售人员与大多数客户良好的客情关系,或者说渗入的私情制约了公司政策的执行。 

  当前,公司的大额差旅费用、支持费用仍在继续。我们考察同行,请咨询公司,采取了一些方式改变现状,争取公司更好地成长,但收效甚微。不断地跟进各项工作,使得许多管理人员身心已呈疲惫之态。 

  《销售与市场》是我们的智慧源泉,我们常常从刊物上汲取同行成熟、领先、系统的工作方法和经验,让员工学习使用,或者我们借鉴其中的工作思路进行市场开拓。 

  值此“途穷”之时,我们想到了向您仲去求救之于,渴盼贵社提供可行建议,让我们在前进的路上柳暗花明。 

  谢谢! 

  成都 王晓峰 高振英 

  2005—5—25 

  王先生、高女士: 

  昨天,海容编辑把来信转到了我的邮箱,阅信后,感到两位是居安思危的经理人,承认问题是解决问题的第一步。 

  笔者也曾经管理过几支服装营销团队,也遇到过两位现在的问题,现将其中成功经验与失败心得与两位沟通。    

  急则治标    

  贵公司先制作一份《差旅申请单》,以解燃眉之急。此表可综合差旅费用、目的地、实施计划细则、实施中出现的问题与改善等内容,与销售人员的差旅报销费用合并,作为报账依据,由主管检查批复当次差旅效果,作为下次该区域差旅出行销售人员级别、执行计划、费用投入参照依据。 

  根据经验,通过实施此表,销售人员对公司和客户的责任感可迅速提升,结合此表和业务员一起阶段性回顾其报告内容,总结得失成败、计划达成率,共同讨论改进方案,可较快提升多数销售人员的执行能力。 

  第一,销售人员每月25日填写下月所有《差旅申请单》,将每个出差的区域、日期、销售目标、资源支持、差旅费用预计、差旅达成目的依次列出,每月底填写实际达成销售目标与支出差旅费用。 

  这样做的目的是培养公司利润型销售人员,往往,每个团队成员月底都会习惯性地根据此表,自我评估出当月所处团队地位,我们也以此表为源,帮助销售人员回顾本月各项细节执行情况,帮助其明晰成功与不足之处。 

 单店产出:扶不起的刘阿斗?

  第二,销售人员每项差旅票据、资源、时间支配后,需区分出必须支出部分、需要支出部分、可以节约部分,这样可以培养销售人员开源节流的精神。 

  需要特别提醒的是,节约下来的费用当事销售人员都需要享受到相应的物质与精神嘉奖,与其岗位评估、未来晋升紧密关联。只有这样,才能做到人人都节俭、公私均受益。 

  第三,销售人员差旅报告细分论述。如公司文化与客户理念、商圈价值、开业筹备、店面地址、专业知识、系统服务、产品对应目标市场、促销政策、商品陈列、价格规范、顾客档案、账目管理、报表制作、阶段目标达成、当月投资与回报、库存各 SKU动态分析、与竞争对手的公共关系等单店管理关键点。客户此间存在的优缺点、改进计划、时间、责任人等逐项列出,定时跟进督导,有利于帮助客户在每一个细节上精益求精。 

  第四,阶段性回顾,形成书面文字。《傅雷家书》中父亲对子女很重要的要求就是把想法写下来,因为只有这样,沟通者的思路才可能清晰、条理。 

  阶段性通过书面的东西归纳、反思,有利可持续发展,长期书面文字的积累,可以作为团队中长期规划的原始平台。   

  缓则治本    

  《差旅申请单》实施一个阶段后,可以清晰地考量出销售人员的各项执行能力和客户们的接受能力。以此做出ABC分类,实施保强扶弱、抓大放小策略,为公司价值、客户绩效、销售人员升级建立理性的策略平台。 

  坦白讲,每每笔者执行这套策略时,无论是销售团队还是客户都是成长一批,掉队一批。因为实施操之过急,笔者也有过内耗加剧、欲速不达经历。 

  毕竟,改变一个营销组织的老经验,实施新思维,对每个人都是一件痛苦的事情。尤其是在业绩尚未表现出来的时候,来自各方的压力都很大,此时要求两位需要极好的韧性渐进性实施计划。 

  信中谈到“公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中,销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题……”的情况,坦白说,这是国内不少中小企业的通病。 

  为什么会是这样?造成这种情况的原因会有哪些?最可能的原因是什么?为什么?如何解决?不知两位是否细化过这些问题,予以相应解决。 

  依笔者经验,战术层面,上述问题有5个原因: 

  1,企业高管、销售团队对非财务人员需要掌握的财务知识缺少重视。笔者曾经考量过由财务人员转型过来的销售人员,发现他们账目清晰,思路明确,大多绩效颇佳。 

  细究原因,其过去财务层面操作本身就是用来规范销售平台的,财务履历帮助他们养成了条理习惯,融合销售经验后,理所当然表现得好。 

  也看到不少优秀销售人员学习了财务知识后,再扶植客户时更加得心应手,事半功倍。 

  2.公司利润型销售人员偏少,销量型销售人员过多,在缺少投资与回报意识的情况下,达不到公司预期效果。一个想持续发展的企业需要为培养利润型销售人员长期努力。 

  3.部分销售人员素质欠佳,如虚报差旅费用、与客户合谋夺取公司资源、对市场判断失误,导致资源投入偏差等,均会影响公司收益。建立独立的监察、评估体系可规避/校正这些问题。 

  4,这几年老生常谈的一个词“执行力”,在公司各层面运作不畅,导致内耗过多。此事需要上行方可下效,因为下级是习惯把上级当镜子一样对比的。 

  5.以往开发客户先天不足,素质、资金、团队等要素不达标,导致后天培养艰难,或者成熟客户达到一定规模后自我满足,不思进取。企业作为有机体,良性成长显然需要吐故纳新,新陈代谢方能正常。 

  当前解决这些问题的关键点是注重各项费用的使用、周转和效能,逐步建立以财务为核心的销售公司,往往可以根治许多企业顽疾。 

  接下来,按操作梯次与两位沟通突破绩效瓶颈的细节。 

  第一,注重每个销售人员对管理一家客户的能力提升。 

  好的销售人员往往是客户的军师、战将,卓越的销售人员习惯在客户的人资、财务、销售、库存等职能上都可以给出充分可行的指导。 

  “身教胜言传”式的帮助,在客户成长壮大过程中,他们扮演智囊甚至是执行者的角色,为客户与公司的可持续性发展打下了根基。

  我也经常看到大多数客户对这些专业而严谨、一手抓销售、一手抓培训的上游销售人员持合作与尊重态度。因此,建议贵公司先从销售团队中选择有此潜力的销售人员,循序培养,通过其行为产生“样板”效应,引导其他销售人员成长。 

  第二,界定客户与公司的营销职能,各司其职,针对性地支持到位。 

  一桩生意,价值链中各个环节都要履行不同的职能,如资金、人力、生产、运输、库存、管理、分销、策划、信息、风险等。可以先将各个运作要素与公司、客户之间进行偏重区分,明晰各自需履行职能后,进行互补合作,这有利于公司条理清晰地运作。 

  如信中反应公司的一个薄弱区域市场上季度出现的选址、促销问题,在下一个销售季度中依然如故,且长达半年无进展问题,我们可以先分析客户在职能履行中哪些方面出问题了,必要时我们可以派员、出资,阶段性代行其部分职能,迅速凋整该区域运作状况,使之绩效提升。正常后再将职能返还,使该区域运作进入正常轨道。 

  另外,将备选客户选择训练成为销售人员的天性,这是保持公司利益、区域正常运作的保底方案。 

  第三,“上下同欲者胜”,与各部门搞好关系营销,高效协同,整合运作。 

  一家好公司不是一个销售人员为客户服务,而是一个由各部门组成的综合系统在提供服务。 

  两位可在公司将拓展、维护、销售、培训、数据、财务方面有最佳表现的人形成临时机构,针对客户弱项进行扶植,以综合力量帮助一些潜力客户规范成长,形成样板区域,培养出与公司配合的客户领袖,供其他区域进行标准复制或者经验嫁接。 

  公司新进职员、成长客户也可将此类区域市场视同销售场景培训中心,在样板区域亲身感悟、见习演练。此方式一些服饰公司正在使用,效果颇佳,建议试用。 

  提醒一下,“标准复制与经验嫁接”有这样的区别,强势品牌搞复制,弱势品牌爱嫁接。原因在于,复制过程往往较长,有利于企业长期发展,短期见效慢;弱势品牌往往在现有客户基础上加上针对性经验,形成快速增长局面,伴随着客户数量、质量提升,逐步再过渡到复制状态,两位经理可界定当前公司的成长阶段,针对性对客户群采取相应策略。 

  在此提供一个各部门协调案例给两位。笔者在联合利华工作时,一度因产品线丰富导致流程运作差异,客产抱怨颇多。公司迅速将项目全员200余人混编分组,进行拓展训练。 

  3天后,不同部门、岗位人员有了很好的熟悉,自然而然地形成了部门间、个人间潜在流程,在此基础上公司进行了渐进式规范,许多市场问题就迎刃而解了。 

  当然,如果贵公司每一个部门、职员薪资待遇都与销售绩效提升有紧密关联,实施以上计划将会顺畅得多。这方面做得最好的是海尔,其研发人员的收益都是与市场销量紧密挂钩的,所以有了人人行为都以市场为导向的结果。 

  第四,通过简单的营销工具渐进式导人团队,建立学习型组织,规避部分沟通,执行内耗。 

  如PDCA式的执行流程可以帮助团队规范有序,每个销售人员 5W1H的思维模式促使各种问题条理性解决,团队头脑风暴的讨论方式有助于群体的思维合拍、执行有力,定时复命制的条例可以帮助组织架构内每个人对事件、时间及时把握, ABC的分类方式帮助把握问题的轻重缓急。 

  也许两位会笑,这些行为极其简单,大家早就知道。事实上,练为战,平时利用各种机会培养每个职员这些习惯,团队成员发现、分析、解决问题的合力会空前上涨,绩效上扬是水到渠成的事。因为能够把简单的事情重复做对的团队,一定是极不简单的组织。 

  经过上述四项运作,回顾每个销售人员的历程,区隔出团队成员、客户群体能力级别已易如反掌,加之前期的种种付出,公司销售支持系统应当已初步完善。让销售人员中专业的人去专心做事,实施差旅的模板化运作,形成标准流程,提升各级效率的时机已到。 

  搁笔之际,提请两位在实施时牢记这两点:“渐进式”,“温水煮青蛙”。 

  赘言多多,希望能够对贵公司有所帮助。海容编辑与笔者祝两位顺利! 

  您的朋友:刘建恒 卜朝阳 

  2005年5月28日 

  

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