爱华网前段时间，在营销传播网上看到一篇关于K可折戟沉沙的文章，作者作为K可第三方亲历者写出了失败的一些原因，也许很多还是很重要的原因。这也算是一个全案了，但奇怪的是：好像没有多少人对此有兴趣。文章连载以后，阅读的人也不多，或许是因为作者太想“写好”了，或者因为写得“太长”、太“复杂”反而没有人看了。笔者认为这个失败的案例还是有警示作用的，换句话说，这在业界已经是一个普遍现象，遗憾的是没有引起相关行业、相关模式操作者的足够重视。
在这里，K可算是一个极端了，文章说的那么多原因，从原罪，战略、运营、管理、团队、营销、系统等诸多方面做了剖析，当然这没有错。实际上，采用这种方式或模式进行营销、炒作的企业最大的问题可能不在那些方面。我认为最大可能就是“战略”的欠缺，但这个“战略”不是文章所说的那个“战略”。K可失败的最大原因应该是：决策人的短期行为所致，也就是说，根本没有将这个产品作为一个品牌或事业来做，结果可想而知。至于战略以下的运营、模式、管理、团队等等，都失去了源泉与活力――皮之不存，毛将焉附？！
笔者不想去分析第三方的问题，为什么会这样等，我只想对第三方说两句话：第一，作为一个长期服务客户的第三方智囊（不清楚具体情况，姑且这个称呼吧）出现这种问题，应该是不可原谅的；第二，至少在战略上要纠正这个方向性的错误，而不是在产品死去以后表示惋惜。
当然不是要责怪谁，外因是要通过内因才能起作用的，最大的问题当然是K可本身。还是举一个例子来说明K可营销的“外行”和“急功近利”。
一年多以前，笔者在深圳布吉海关农批市场附近，看到一家很小的快餐店的招牌居然是K可做的，那个快餐店卖的快餐主要是7-10元的盒饭，还有粉面，现在那块招牌还“屹立”在那。如果你要说那里人多，宣传一下产品，但我想知道的是：你的消费者在哪？难道是在那吃快餐的人？
对于这种事情笔者就不说了，每当我经过那里的时候我就“心痛”一阵。
除此之外，笔者还碰到另外一件不解之事。应该在07年下半年，具体时间记得不太清楚了，一天下午，笔者路过一条不是很繁华的街道，看到K可的促销员在免费试饮和买赠，一个小促销台、一把太阳伞、2个促销员、几瓶产品，不留意基本看不到那里在那干吗。街道不是办公区，也不是中高档社区的所在地，在这种地方搞活动实在想不出来有什么道理！
相反的例子：在此之前，统一推出果粒多，虽然不是针对高端的人群，可统一也不会随便在一个小街道进行宣传，笔者上班的办公楼区域，“果粒多”就进行了赠饮和赠饮后的反馈信息收集，感觉专业、有效多了。所以说，K可花了很多钱，也想做很多事，但从这些小事上，可以看出来，思维的混乱。
有人说：战略错了，执行得越到位，就死得越快。易中天也说：方向错了，停止就是进步。
你能怪谁呢？是团队执行不力？是营销政策不到位？是价格太高？都不是，最要命的是管理层的“营销短视”、杀鸡取卵。
你能说K可在产品上没有下功夫？你能说K可产品没有效果，显然不能。文章都说了：太阳生科从2000年开始，投入巨资和原料与德国LAT研究院、吉林大学等一起攻关，向植物深加工领域的尖端技术发起进攻。经过上千次对各种植物的萃取试验，于2003年成功掌握了植物“精萃”技术。同时按照欧洲植物保健饮料标准，太阳生科自主创新形成了独特的生产工艺和配方。同年向广东省及国家申报了K可饮料系列产品。
前后七年之久，但最后失败了呢？为什么？
难道这么久了，产品还不够成熟，聘请了具有快销品、保健品的资深经理人营销上、管理上还不够有经验？这些都难以站住脚。笔者说是战略的问题，就是认为投资人、决策人太小看营销了，太小看食品、保健品的营销了。
离开了这些来谈产品、谈品牌、谈战略，没有任何意义。高层认为这个产品有潜力、独一无二，那么，还要战略有何用处。
脑白金、黄金搭档就是一个很好的例子。也许是K可看到的是表面，以为前两者是靠广告轰起来的。广告是没错，但脑白金是经过很长时间预热，宣传、造势、软文攻势才起来的，不是简单的广告攻势，再则，脑白金等的目标群体和K可是不一样的，就消费心理也是风马牛不相及的。
史玉柱是一个投机的商人，但他在进入这个行业，以及运作这个产品时，是经过严格的试销的，然后由慢到快，迅速覆盖全国，他是把产品真正当作“品牌”和“实业”来做的，表面上看起来，他在投机、在投资、在做项目。
我也亲眼见到一个很好的产品被“玩”死的。不可否认，投资人确实有“眼光”，但这种眼光，玩玩“项目”还可以，真正到了实业，要进行长期的精耕细作和品牌营销的时候，他们往往没有耐心，总想一夜暴富，恨不得打了广告就坐在家里大把数钱就好。实际上，在快销品的行业里，已经是不可能的了。
一家做男性健康用品的企业，产品在国内处于领先地位。投资人也有具战略眼光，为项目打造了一整套的商业模式，也进行了严格的可行性分析，但最后还是失败了，而且败的非常惨，投资人严重亏损，几乎没有任何回报，此项目最后完全退出市场，消失得无影无踪。
其中当然问题很多，但最大的问题是投资人以及聘请的总经理好高骛远，看到项目前景诱人，但忽视了企业发展是一个循序渐进的过程，是不可能“一口吃出个胖子”来的道理，把项目的命脉置于一个招商的手段，进行全国启动。但该产品的特性较为复杂，启动起来谈何容易，此后，项目完全陷入被动。实业不是炒股票，今天买，明天涨了就抛掉，而是先要做容易的，从小的市场和细化的操作开始，方能成就大的、宏观的全国的市场。
这是笔者亲眼看到的一个案例，与K可虽然分属不同的行业，但过程和结果都极为相似。看到这样的案例，其实很心痛。这些产品都是经过精心设计很开发的，花费的时间、精力、财力无数，但却连“昙花一现”都没有，令人遗憾。
希望这些有钱投资的大佬们不要这样“玩”了，这么好的产品最终都消失在茫茫人海，浪费了多少人、才、物，着实令人心痛。就算你把这样的产品当一个“项目”，也不要用这种思维来操作，可以进行独立的子公司进行独立核算，聘请职业团队操盘，放手让他们一搏，或许还真有希望。
