爱华网当收益下降时，多数公司都会采取一件很容易实施的方法来使利润看上去好看些。这个方法就是削减成本和预算。 而且，首先或者说是一般优先考虑别削减的就是培训预算。
然而，除了决定削减或推迟各种培训的同时，一些公司还是会试着保留“必须”的培训，比如，那些会对公司业绩产生很重要的关系的培训，正如销售，供应链管理，质量管理等等。 但是，对这些培训可供的预算还是很紧，所以这些公司就会寻找一种方法使得花越少的钱而获得越多。
一些公司就会试着用自己内部的培训人员来取代聘请外部的培训师来进行销售培训。 还有一些公司则会去外面请那些收费不那么贵的培训师。这里问题的关键不是关于谁会是成为你的销售培训师，而是你如何计划和执行销售培训来达到你满意的结果。
为了达到这个目的， 你首先要克服一些大部分销售培训方案的共同的弱点：
销售培训的内容已经过时，或者不符合当前的顾客购买做法
无效的巩固或者后续的培训
在培训后对改善情况没有办法测量评估
使用了一个错误的人做培训等
Getting Your House in Order
整顿内部
既然销售培训的目的是为了提高销售技巧从而能为你做出更好的销售成绩。要实现这个目标可能就需要一些其他的部分来协调。它们是：
招聘：你具有符合你公司文化的合适的销售人员在做他合适的销售工作吗？
晋升：你提升过合适的销售人员来成为你的能够有效领导和激励你的销售队伍销售经理吗？
奖励：你的销售队伍是否会得到奖励从而激励他们向前迈进并为你做更多的生意
如果你需要有人能去开拓新的客户并且做成快速生意，这样的话，对那些已经很习惯与客户维护长期关系并发展他们生意的人进行培训将会是很痛苦的一件事。同样的，如果你需要某人要去花更多的时间和顾客合作并发展战略销售的话，那对那些在高压力销售情况下已经具备高销售技能的销售人员进行培训也是很痛苦的。这里有一些从HR Chally那里得到的统计：
只有19%的有效新业务发展者在做维护长期客户工作时仍能保持效率。
少于15%的关键柜面经理对开发新业务觉得很能适应
差不多65%失败的销售人员其实本可以在合适他们销售技能的岗位上成功进行销售
你可以参考我们过去的话题“如果你想要提升销售和利润，停止你的销售培训”得到更多的内容。
根据HR Chally的统计，少于15%的销售超级明星在管理上取得成功。 销售的工作和管理一个销售人员团队是有很大区别的。 有些销售超级明星实在是太擅长于做着他们做的事情，他们甚至不知道为什么他们这么擅长，以至于很难将他们的技能运用到其他方面。
以下是关于一个好的销售经理应该具备的一些条件：
在你的团队中指挥和控制其他人
通过你销售团队的行动来提升公司的利润
有效的分析顾客的行为，销售人员的行动以及市场趋势
培训你的团队成员
指导你的销售人员如何更好的处理顾客
你会问为什么雇佣正确的销售人员对得到满意的销售培训结果这么的关键呢？ 根据Huthwaite所做的调查显示：在培训期间所学到的87%的内容将会在培训项目完成后的一个月内被忘记。 在这背后一个关键的原因是：由销售经理指导和监督的无效的后续培训辅助。 事实上，一些销售经理很少很少会培训或者指导他们的团队。
你可以参考我们过去的话题“当在雇佣下一个销售明星时公司犯的错”得到更多的内容。
归根到底，据说，当涉及到计算奖励报酬时，销售人员的脑袋比一台超级电脑运作的还要快和准确。 他们知道如何通过采取所有行动中最有效的行动来达到他们的销售目标并提高他们的收入。 这就意味着什么东西能得到钱，那就做什么，如果你不提供奖励给销售人员来改变他们的方式（或者是如果他们不那么做的话，采取负奖励），那么你的销售培训的效果都是要打折扣的。
你可以参考以前的文章“重新配置你的销售奖励计划”来获得更多相关内容。
Setting Your Training Objectives设定你的培训目标
如果你去问一些销售经理，任何销售培训的目标是什么，他们的回答都可能会说是“（以更高的价格）获得更多的销售”
这个当然是培训目的中非常最终的一个目的，销售培训，这里的问题就在于在你提高销售额之前，还有哪些方面需要进行改善和提高。
由于产生的销售收入是一个最终结果，以改善这一结果，你将不得不考虑致使这个结果摆在最首位的条件（过程）。因此，不要把重点放在最终目标上，看看那些需要加以改进和提高的领域方面所需要的条件（过程）是什么。
比如，如果你发现你的销售人员很难处理客户的压力，降低价格，也许你可以先：
确定在一个典型的销售过程中的销售程序
确定哪些程序使得我们的顾客关注在价格的讨论上（比如，我们是不是过早的报出价格，或者说我们不充分懂得顾客业务的需要，还或者是我们不能让顾客来买我们提供的价值等）
设定培训目标，纠正那些不得不致使提供太多折扣的原因
监督并衡量在这些问题上的改善情况
然后监测并衡量能以高价销售的改善情况
恐怕对许多销售培训师（内部的培训师或者外面的培训师）来说面临的最大的头痛问题是一些公司只有当销售情况很糟糕时才决定进行销售培训，然后他们就希望能立刻一不到位的就产生销售上的改善。 讽刺的是，这些公司销售做不好的部分原因是因为他们没有对那些推动最终结果的销售过程给予足够的重视，因此， 这就使得那些希望能有一些“灵丹妙药” 来提升销售的公司陷入恶性循环，而销售培训师再怎么试图解释要提高销售需要过程的改进都将是徒劳的。
Engaging the Right Trainers
录用正确的培训师
通常情况下，公司可以选择内部或外部的培训师来进行销售培训。无论你是用内部的还是外部的培训老师，你的选择标准将必须基于“目前什么样的培训老师才是那个最能够传达我们销售培训目标的人呢？ ” 这个标准要远远超过任何其他标准。
从大多数培训管理人员中选择合适的培训师，虽然好像是个常识，还是有一些选择有时是奇怪的。我们所知道的公司要求培训师需要在其领域中有多年的相关经验，当由于其行业正在发生的变化很快，他们说他们正在寻找的培训师是那些能够培训出新的思路以应付未来挑战的人。
在中国有一家500强IT硬件公司提出了关于培训师口音的问题。于是立刻就解雇了培训师，事实上，即使这个培训师是主题方面的专家，他真的能很很好的设计新的培训方案。 虽然培训师在发标准的普通话方面确实有很大困难，但是参与培训的人还是能很好的理解他并在最初的培训中给予他很高的评价。
根据你目前的情况，您的销售培训要求可以是：
设计销售培训方案初步（即观察销售人员的行动，分解销售流程，通过培训来制定出各种方法来改善每一个过程）
应用现存的培训方案（没有改变，只是照做）
强调角色演示以及案例研究分析的讨论然后给出简要（有点像小组指导）
给销售经理进行培训培训师的方案，这样他们可以培训他们自己的团队
内审目前的销售培训方案，并且确定方法来对其改进等
事实上，我们的关键顾客一直是参与我们发展高级销售经理人并兼任内部的销售培训师。他们面临的挑战是：
他们的销售培训师不知道如何做培训（并没有任何做培训经验）
他们需要外部协助来量身定做一个销售培训项目以满足他们的要求并把他们的客户关系管理系统纳入其销售流程;
他们需要依据其的销售过程较弱的环节来不断确定新的培训需求
他们需要有关如何安排他们内部培训方面的意见，这样他们内部的培训师不会超负担的工作。
他们需要审计他们内部的培训，来确定时间花费的很好
因此我们制定出了一个计划（是超越传统培训培训师方案的计划）来帮助他们。
减少操作性的培训成本（通过让内部的高级管理经理人来做培训）
被培训的人得到更多的关注（1个销售经理只能培训5个人）
他们的培训师已接受了很好训练的来做好这个培训
他们会得到专业设计的培训资料
他们会从高一级的培训师那里能得到更新及进一步的指导
想要选择正确的培训师，你可以以你的销售培训目标为依据，做一张列出对培训师评估标准的评分表。 大部分的公司，甚至是那些有着非常结构化学习方法的公司， 在选择培训师时还是考虑不周，有的时候就会出现结果很糟糕的情况。
