爱华网文/吴任
仅仅一年前，一些学者就意识到中国经济对外依存度过高，他们提出要通过提升国内消费和投资水平，来摆脱中国经济对外依存度过高所带来的风险，为中国经济增长提供更为强大、稳定的原动力，中国必须进入一个全新的内需时代。
然而，谁也未曾料到，全球性的金融危机竟然来得如此迅猛，很快便席卷全球，快速发展的中国经济受到了很大的影响，不得不加大力度，刺激内需，拉动内需，以最大限度地保护中国经济，使之稳定增长。在严峻的市场形势面前，一些中国企业惊呼“最冷”的一个“冬天”来了。有的企业开源节流，有的企业停工冬眠，希望经济寒流尽快过去，世界经济早日复苏。而格兰仕与海尔，中国两大世界级家电巨头，却适时而动，以不同的方式应对“内需时代”的生存挑战，生动地勾画出一幅“内需时代”中国企业的生态图。格兰仕“价值提升”VS 海尔“微笑曲线”
激活市场、拉动消费，是企业“御寒过冬”的关键之一。而在“寒冬下的内需时代”这一大背景下，格兰仕与海尔行动迅速，及时调整经营战略，分别找到了适合自己的“御寒过冬”之路。
日前，格兰仕对媒体表示，将把内外销比例由先前的37逐渐调整为55，把更多的精力、资源投入到国内市场上，特别是投入到农村市场的开拓上。格兰仕副总裁俞尧昌在接受记者采访时明确表示：“格兰仕不打价格战，格兰仕要打而且正在打价值战—不是偷换概念的价值战，而是建立在产品高性价比和服务到位基础上实实在在的价值战。”事实上，格兰仕在此时提出“扩大内销+价值战”战略，是顺应市场的明智之举。首先，在全球经济低迷、消费下滑的大形势下，专注国内市场，充分挖潜国内市场的购买潜力，进行战略调整，开辟更大的市场，在国内占据更多的市场份额，可以稳固自己的根据地。其次，格兰仕借助千万级的行业“第一”生产规模与对核心技术的掌握，逆势而上，大打性价比牌，针对经济不景气下消费者更加注重产品性价比的心理，采用独特的营销战术，强化品牌诉求，刺激消费者的购买欲望，可以拉动市场份额。最后，在消费紧缩的市场形势下，提升产品性价比，给予消费者更多的实惠，格兰仕品牌可以占领消费者的心智，赢得消费者忠诚。“专注国内市场，逆势而上大打性价比牌，占领消费者的心智”，格兰仕顺应市场的营销战略调整，颇有些“不战而屈人之兵”的味道。在格兰仕进行营销战略调整之际，海尔也高调提出要向服务型企业转变。日前，海尔CEO张瑞敏对媒体宣布了海尔基于“微笑曲线”理论的战略发展新方向，也就是说，海尔未来将位于曲线上翘的两端—强化设计与营销，而离开曲线下凹的部分—生产制造，将其外包。在海尔看来，由于生产制造的利润空间越来越小，自己只有掌握、控制设计与营销两个关键环节，才能确保自己拥有足够大的利润空间。而无论是“御寒过冬”还是“基业常青”，利润都是企业追求的第一目标。另一方面，海尔向服务型企业转变，也是市场的要求。因为从本质上讲，消费者购买产品只是一种手段，用产品满足不断提升的生活品质需求，才是消费者购买产品的真实目的，而要帮助消费者达到这一目的，仅仅在制造环节下工夫是不够的，只有通过个性化、体验式的服务，才能长久地吸引消费者，这是海尔向服务型企业转变的目的之一。
格兰仕“内外兼修”
VS 海尔“多层面创新”有了正确的战略方向，还需要恰当的战术支持，在这一方面，格兰仕与海尔都做得相当到位，互为表里，相辅相成。在格兰仕看来，“过冬”既需要苦练内功，提高“抗寒”能力，又要积极外出“觅食”，为过冬储备充足的“食物”。金融危机爆发不久，格兰仕便在全球范围内招兵买马，以几十万、上百万元的高薪大规模招揽营销、研发精英，甚至将整个精英团队招至麾下。同时，在成本控制、质量管控、物流管理、信息化管理、产品管理方面，格兰仕也加大了力度，充分利用“寒冬”时节，提升自己的综合实力。而在外出“觅食”方面，格兰仕更是动作频频。在渠道上，格兰仕与淘宝网合作，在淘宝商城开设了“格兰仕官方旗舰店”。在服务上，格兰仕在业界率先提出，面向全国推出小家电上门服务。在市场开拓上，“家电下乡”尚未正式启动之前，格兰仕便推出了自己的“大篷车下乡”活动，致力于开拓农村市场，构建了渠道网络，设立了3500个网点，辐射到农村乡镇市场。2009年，格兰仕又推出了“感恩中国行”等主题活动，在城乡市场上精耕细作，扎扎实实地将内外销比调整为55的战略目标分解到具体的市场推广活动中。如果用“善抓时机、兵贵神速”概括格兰仕的营销战术，那么，海尔的营销战术则可以用“打破传统、因势利导”来形容。张瑞敏认为，海尔“过冬”靠创新。海尔的创新可以分为三个层面：产品创新、商业模式创新和管理机制创新。对于产品创新来说，关键是准确把握市场需求。以海尔的“老外”（海外）市场和“老乡”（农村）市场为例，海尔的产品设计始终以差异化为目标：在美国市场上，海尔设计了大容积冰箱，其中一个抽屉就能放下一只完整的火鸡，以方便美国消费者在感恩节时使用；在中国农村市场上，海尔精心设计，在家电产品里安装防鼠板，推出了具有抗冻防晒外壳的洗衣机和防雷击的电视机等产品。在商业模式上，海尔颠覆了传统的“先生产、后销售”模式，提出“零库存”概念，根据市场需求，进行大规模定制化生产，最大限度地减少库存，盘活资金。在管理机制上，海尔打破了传统的组织结构部门与层级之间的界限，根据市场需要，从不同的部门抽调人员，组成“自主经营体”，鼓励员工根据客户需求，主动核算投入产出比，大胆创新，分享自己创造的价值。在产品创新、商业模式创新和管理机制创新的驱动下，2008年，海尔的利润同比增长了20.6%，利润增幅为销售收入增幅的两倍。而格兰仕通过深耕市场，其微波炉销售逆势增长了56%，稳居市场第一，生活电器的销售增长更是高达300%。“隐性需求”驱动格兰仕与海尔深耕市场
尽管格兰仕与海尔有着不同的文化与背景，战略、战术也不尽相同，但不难看出二者的共同点，即它们始终围绕着需求与利润做文章。利润是企业生存与发展的生命线，尤其在经济不景气的大背景下，拥有稳定的利润来源，企业才能从容地面对市场竞争，为未来的发展储备能量。然而，由于社会消费能力下降，企业要想获得足够的利润，一方面要“节流”，提高管理能力，强化成本控制，另一方面更要“开源”，把握市场需求，推出适销对路的产品。如果说利润是企业的生命线，那么市场需求无疑是社会经济的生命线，没有市场需求，企业也就失去了存在的必要性。事实上，市场需求是永远存在的，问题的关键是：企业如何才能发现市场需求并通过自己的产品满足市场需求？ 格兰仕和海尔给出的答案是寻找市场上的“隐性需求”。何谓“隐性需求”？通俗的表述是：“消费者自己尚不清楚、尚未发现但又确实存在的需求。”发掘“隐性需求”，是企业开拓新市场的有效途径，因为满足消费者的“隐性需求”，就可以“培养消费者的忠诚度”。格兰仕与海尔之所以把触角延伸到农村市场，进行精耕细作，就是因为它们发现了农村市场的“隐性需求”，并针对农村市场的“隐形需求”对自己的产品进行差异化设计，而且以此为基础为农民提供周到而又实用的差异化服务。例如，针对农村市场，格兰仕不断研发适合农村市场使用的新产品，先后推出了具有宽电压、防老鼠咬、炒瓜子、烘烤中药等“乡土”功能的等家电产品，以满足农村市场需求。同时，格兰仕承诺为农民提供“100%售后服务”，包括小家电在内的所有格兰仕产品，均可享受统一标准的保修服务，走到了家电行业的前面，以实际行动打消农民消费者的顾虑，维护农民消费者的利益。由此可见，在进行战略和战术调整之后，在把握了市场需求特别是“隐性需求”之后，对于企业来说，营销就是水到渠成的事，企业不但不必“畏寒”，甚至可以逆势而上，在竞争对手缩减营销费用、减少市场投入的情况下，扩大自己的市场份额。对此，格兰仕与海尔给出了自己的答案。
