爱华网文／本刊记者陈阳 发自广州
“我不在办公室，就在星巴克。我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”在都市小资中一度非常流行的这句话或许要换一种说法了。
要改变的不只是一句话，比如，如今的星巴克已开始售卖速溶咖啡。希望像麦当劳一样拥有随处可见的门店，以吸引更多的新顾客，星巴克在过去的几年里大举扩张，可是在2008年，星巴克却收获了一张惨淡的成绩单。2009年3月12日，星巴克发布的2008年四季度财报显示，其第四季度盈利从2007年同期的1.585亿美元骤降至540万美元，下跌95%。2008年全年星巴克的净利润仅为3.155亿美元，相比2007年的6.726亿美元下滑了53%。为了应对惨淡的市场局面，星巴克不得不关店、裁员，收缩战线。在难以迅速扭转颓势的情况下，星巴克最终选择了改变经营策略。3月3日，星巴克在美国推出了售价仅为3.95美元的“经济套餐”—一杯拿铁咖啡或者其他饮料，外加几种备选的食品，如燕麦片、蛋糕或者早餐三明治。除此之外，星巴克还调整了咖啡店中的价目表顺序，高端的咖啡产品从顶端撤下，让位于2美元一杯的普通咖啡。而在中国市场上，星巴克正致力于前所未有的革新。从2008年10月开始，中国华南区星巴克加大了本土化的力度，在广东销售8～15元低价系列餐点，价格比单品还要便宜，其中就包括一款中西合璧的“彩椒蘑菇包”。据悉，在食品开发方面，星巴克将更多地照顾中国本土消费者的口味，正在考虑以改良的方式把辣子鸡、水煮鱼引进咖啡店。星巴克大中华区总裁王金龙在接受媒体采访时透露，竹子桌椅、蔬菜豆腐卷很快将出现在星巴克店内。甚至星巴克在中国的物流采购体系也已经开始本土化。2009年初，一向以进口咖啡豆作为卖点的星巴克宣称自己正在与云南咖啡产业商进行合作，使用云南出产的咖啡豆作为生产原料并推出相关产品。至于其他的食物原料，星巴克在中国的咖啡店也将就地采购。星巴克的变化如此之大，以至于其忠实的顾客惊呼：门前挂着中国特色的大红灯笼，坐着竹椅子，吃着水煮鱼，这还是原来的星巴克吗？消费者不得不面对一个急速变脸的星巴克，努力让自己适应它。但最让人疑虑的是：星巴克还能继续给它的忠实Fans带来独一无二的消费体验吗？一直以来，星巴克以其独特的体验式营销闻名于世。星巴克把典型的美式文化分解成一个个细小但可以体验的元素：温馨的视觉，闲适的听觉，还有星巴克的标志性味觉—浓郁醇厚的咖啡香。当然，“星巴克”这个名字也来自纯正的美国文化。美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静、极具性格魅力的大副就叫“星巴克”，他最大的嗜好就是喝咖啡。自诞生之日起，星巴克就清晰地定位于注重享受、休闲、追求知识、崇尚人本位的都市白领及中产阶级，而不是普通大众。星巴克认为自己售卖的咖啡只是一种载体，通过咖啡，星巴克把一种格调传递给顾客，与顾客形成良好的互动体验。事实上，店员能够叫出你名字的咖啡店肯定比那些叫不出你名字的咖啡店更能吸引你。杰斯帕·昆德在《公司宗教》一书中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”那么，激变中的星巴克最终会走向何方？又该如何看待星巴克的种种变化呢？这样一种变化对于星巴克的品牌资产会产生什么样的影响？为此，《新营销》采访了中国奢侈品营销专家马超，对星巴克的未来走向进行解读。对话：《新营销》：星巴克一直是都市小资的最爱，有着非常稳定的高端消费人群，但是在业绩下滑的压力下，不得不走“平民化”路线，推出了速溶咖啡，而且价格更低，这样一种价格、产品战略的转向究竟会给星巴克带来什么？是帮助星巴克走出泥潭还是毁掉其品牌形象？
马超：首先要澄清一点，星巴克并非“Cartier”，亦非“Patek Philippe”，星巴克作为一个世界闻名的咖啡品牌，其定位始终在于“中高”而非“奢侈”。进入中国市场后，星巴克以其独特的品牌定位和蓝调中产化的特色，很快在一线城市受到了诸多白领人士的欢迎。但自2008年以来，星巴克为其全球化策略失误所困扰，开始改变经营策略。速溶咖啡就是星巴克经营策略改变之后的产物。事实上，1美元一杯的速溶咖啡并不算便宜，单从“产品角度”看，我认为速溶咖啡不会对星巴克品牌造成严重冲击。而且，我认为在短期内这一产品可以有效吸引中等收入的顾客入店消费。 但是，我们转向另一个角度，从“品牌文化”看，我认为，推出速溶咖啡在一定程度上有损星巴克品牌的健康度。我们知道，曾一度被公认为“营销典范”的星巴克正是依赖“体验式营销”而闻名的。真正的Starbucks Fans不在乎排队等咖啡，不在乎没有合适的位子，也不在乎昂贵的价格，他们在乎的是星巴克店员的真诚与咖啡师傅的娴熟技法，飘浮满屋的原味咖啡香，温馨时尚的店内气氛与装饰，与同一阶层相同品位的消费人群。可以说，成功年代的星巴克卖的不是产品，而是一种体验。但是，速溶咖啡能给顾客带来什么体验呢？没有了独到好看的咖啡研磨加工过程，没有了浓郁的咖啡香气，连饮用人群的档次、品位也随之下滑—没有了独特、美妙的体验，我们为什么不去超市买一盒实惠装的雀巢咖啡，找一个僻静之处饮用呢？ 产品推陈出新是很正常的，但可怕的是星巴克的灵魂在扭曲。以拉动短期销售额为代价，让品牌很受伤，对于星巴克来说，未免得不偿失！ 《新营销》：“希望在秉承星巴克特色的前提下，融入中国元素，结合本地文化和当地消费者的喜好，以期给与消费者更好的星巴克体验”，这是星巴克本土化的既定原则。对于跨国公司来说，它们应该怎样把握分寸，既坚持自己的品牌内涵，又迎合本土消费者的消费需求？马超：作为一家跨国公司，星巴克代表一种美国精神，一种洋溢着浪漫、时尚、蓝调、品位的美国中产阶级精神。同样，咖啡本身就是西方舶来品。对于向往西方生活方式的中国小资一族来说，星巴克是占领他们心智的完美组合。据我观察，吸引这些小资的主要就是这些原汁原味的“美国文化”，而非本土文化。 我们来看一下现在星巴克的服务水准—自动咖啡机、杂乱堆放的椅子、吸烟与喧哗的年轻顾客、来自东莞的蓝莓奶酪、蒙牛牛奶、塑料搅拌棒、易变形的国产口杯……我个人认为，影响星巴克销售与市场拓展的首要问题不是本土化，而是星巴克原有文化的流失与服务水准的大幅度下降。星巴克原有的目标受众—中高端消费者，他们并非对价格敏感，但却对服务敏感！本土化是进攻，而提高服务是防守！防守不得力，进攻从何谈起？ 所以，我认为迎合本土消费者的最好方式就是抓紧时间提升服务水准，使之恢复甚至超越当初的星巴克。当然，在做好“防守”时，星巴克绝对不能卖豆腐和快餐。所谓的“本土化”应该是深挖中国文化，然后以星巴克独有的方式予以诠释与表现。例如深挖爱情“七夕文化”，深挖历史“端午文化”，深挖幽默“光棍文化”，推出相应的产品与活动，这不就在保持品牌内涵的前提下实现了本土化？ 《新营销》：星巴克的体验式营销向来为世人所称道。但是，无论是本土化也好，抑或推出速溶咖啡、低价套餐也好，都改变了消费者的感官体验。星巴克应该怎么做，才能既保持消费者原有的良好体验，又让他们乐于接受星巴克的改变？ 马超：改变并不可怕，可怕的是变得面目全非。要想让星巴克的Starbucks Fans乐于接受这种改变，我认为应该从以下几个方面着手：从“咖啡体验馆”向“生活体验馆”转变，保持星巴克原有的品位，向品质饮食、品质生活、品质家居转变，其核心的“体验式营销”应予以保持。在转变中控制节奏，尽量不要落入低俗，以高品质健康生活为基调，只推精品，维持品牌的尊荣感。 可以推出速溶咖啡，但要注意全方位包装，另外不要在店内冲泡，可以单独作为高档零售品出售；可以推出套餐，但尽量推出西式中高档套餐，确保绿色、健康。 在保持原有的服务与环境高水准的前提下，融入中国文化，在店内装饰、产品种类及文化上做文章，只推中高档精品，做好与顾客的沟通工作，及时采纳顾客提出的建议，强化顾客的认同感与归属感。 《新营销》：星巴克的核心竞争力是什么？是其体验式营销，还是消费定位、企业文化？ 马超：企业文化是一个企业的根，涉及一个企业的品牌精神、消费定位、营销策略、企业管理等很多方面。从1971年一个默默无闻的咖啡店成长为在美国纳斯达克上市的绿色巨人，其中发挥关键作用的就是当初的星巴克企业文化。 读过“美人鱼圣经”故事的人都知道，无论是“用心对待员工”，还是“让员工贡献思路”，抑或“出售体验文化”等等，都是星巴克企业文化的具体体现。同样，星巴克之所以今天出现了危机，也正是它偏离原有的企业文化，盲目拓展造成的恶性后果。在盲目拓展的过程中，星巴克选用员工时不再精挑细选并对员工进行严格培训；在盲目拓展的过程中，星巴克无力听取员工及顾客的建议并做出积极的响应；在盲目拓展的过程中，星巴克不再注重供应链管理，进口采购模式开始为本土化采购模式所取代……成也企业文化，败也企业文化。当供应采购、企业管理、员工培训、福利薪酬、营销思路全部错位时，企业文化也就被扭曲了。如今的星巴克更像是在卖产品，而不是在卖“生活态度”。 《新营销》：根据你从事奢侈品营销的经验，你认为星巴克这样原本定位高端的企业，既要实现规模化经营，同时又要保持品牌的高贵感，应该怎样做？ 马超：奢侈品的销售原则就是“让少数人拥有，让大多数人羡慕”。当然，星巴克的消费群体定位于中高端，而不像奢侈品处在绝对高端。对于定位于中高端消费群体的企业来说，规模化经营与保持品牌尊严是一个既相互矛盾又相辅相成的关系。说相互矛盾，是因为收入与消费中高端人群处于“金字塔”的上层，其人数总量限制了星巴克不能像日用消费品一样做到最大化普及；说相辅相成，是因为企业只有良性扩张才能确保资金充足，进而反哺品牌与经营。 我认为要处理好销售规模与品牌尊严之间的关系，星巴克应该从以下几个方面着手：保持原有的良好传统，保持一流的服务质量，一如既往地培养老客户的忠诚度，继续以体验式营销与口碑式传播为主流模式。 不断推出高端新品，在推陈出新的前提下，以高毛利单品组合提升整体业绩。 谨慎拓展，未饱和的一线市场与有消费能力的二线市场并进，确保开一家店成功一家，节点式进攻。在保持美国文化的同时吸纳中国文化，在节假日开展促销活动，拉动消费。 最关键的一点，要保证品牌的高贵感，就必须放慢开店速度。大型跨国企业，尤其是定位于中高端市场的企业，必须采用稳扎稳打的市场策略。否则，当“满城尽是美人鱼”时，品牌的尊严将不复存在。《新营销》：星巴克在经营咖啡主业的同时，也在经营一些副业，比如信用卡、音乐唱片等。对于这种多元化经营，你是怎么看的？星巴克未来能否依靠这些副业扭转业绩下滑的局面？ 马超：对于星巴克开展多元化经营，我持赞成态度。拿销售音乐唱片来说，星巴克本来就有独特的音乐氛围，无论是Brad Paisley的乡村歌曲还是Sarah Conor的蓝调，都让店内的气氛更加温馨与舒缓。端着一杯香气扑鼻的咖啡，在CD架上选两张唱片，这是顺理成章的事情。在不违背品牌核心价值的前提下，星巴克借助于自己浓郁的小资情调销售相关产品，不仅增加了新的利润增长点，还能为品牌加分，何乐不为？ 但是，这种多元化经营应该基于星巴克的咖啡文化之上。无论是信用卡还是唱片，都是消费者在品尝咖啡并享受星巴克气氛的环境中促成的消费。现在的问题是，星巴克的咖啡质量、服务质量和店内环境有了不同程度的下滑。要知道，没有人仅仅因为星巴克有好听的CD前来消费咖啡，顾客需要的是格调高雅、品位不俗的消费环境。没有了根基—独特的消费体验，我想，这些枝叶—唱片等副业，要想独撑大局，是不现实的。还是那句话，防守不得力，进攻何从谈起？ 《新营销》：对于星巴克品牌及其品牌扩张，你是怎么看的？ 马超：“得终端者得天下”只适用于大众消费类连锁店，比如7-11便利店等。由于星巴克品牌定位于中高端，其目标消费人群决定了星巴克连锁店不能像Supermarket一样遍地开花。扩张没有错，错在星巴克选择了快速扩张。我个人以为，如果星巴克非要快速扩张，就必须具备以下条件：雄厚的资金实力；稳定的盈利模式；拥有高素质的中层管理人员；标准化的运营管理；对员工持续不断地进行培训；得到普遍认同的企业文化与品牌文化；薪金、福利有吸引力。如果不具备这些条件，一个品牌要快速扩张，早晚有一天会力不从心。对星巴克来说，如果不能坚守品牌的灵魂，如果不能把控扩张的节奏与细节，那么曾经征服了无数消费者的“星巴克式体验营销”将成为陈旧历史的一页，在泛黄的纸张中，讲述它流水般逝去的辉煌。
