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愈演愈烈的金融风暴正在将成千上万的企业逼上悬崖，从美国的汽车三巨头到中国沿海的上万家中小企业。市场需求一天天萎缩，企业销售额急剧下滑，过去依靠繁荣的市场驱动，大规模扩张的老路已经走到了尽头。企业必须想方设法在市场萎缩的条件下奋力求生，对大部分企业来说，成本成为了她们唯一的救命稻草。我们知道，企业只有依靠赢利才能生存下来，而利润来源于你的收入和成本的差额，也就是说扩大收入与降低成本两个途径，那究竟哪一个途径在危机来临时更加可行，更加有效呢？我们先来看看右边的这个图，假设企业现状利润是一成，如果希望利润翻番，有两种方式可以达到，一种方式是扩大销售额一倍，另一种方式是降低成本一成。举个例子，企业现在销售额是100亿，成本90亿，则利润是10亿，利润率是10%，如果保持利润率10%不变，要想获得20亿利润，则需要完成销售额翻番200亿才可达到，但如果将成本降低到80亿，也就是一成多一点，同样可以获取20亿利润，原因很简单，成本每节省下来的一分钱都是你的净利润。那么，对于你的企业来说，哪一种方式更容易达成呢？市场的高速增长时代已经离去，不要说扩大销售额一倍，就是保持现状不变也是不容易办到的，所以说在现阶段最重要的是想方设法降低成本，保持企业的赢利以渡过难关。说到降低成本，很多人都以为这是中国制造业的优势，已经很低了，没法再降了，其实不然。虽然“中国制造”已占据了全球绝大多数份额，美国95%的鞋从中国进口，世界上75%的玩具由中国制造，成为名副其实的世界工厂，但大并不等于强。与丰田、戴尔每年高达80次以上的库存周转率相比，有几家国内企业的库存周转率超过了15次呢？丰田的净利润率可以做到同行业平均水平的8倍，又有几家国内企业敢说我们已经超过了同行业平均水平的2倍？我们距离世界级水平还很远，改善的空间还很大。目前大部分的企业仍然未能摆脱粗放式经营，依靠极低的劳动力成本和牺牲环境为代价，创造了中国式的低成本优势，但这种优势是难于为继的，过低的劳动力成本表面上看为企业降低了成本，但从长期来看将损害企业的发展，因为过低的收入无法拉动内需，一旦出口受阻，企业将面临危机，而环境污染的危害就更不用说了。所以企业降低成本更多的要从转变生产经营方式上入手，丰田的发展道路为我们提供了可供借鉴的成功经验。二战刚结束的时候，丰田的生产效率只有美国同行的八分之一，但二十年之后，丰田的生产效率是美国同行的五倍。跟目前许多中国企业一样，丰田当时没有力量来进行大量的研究开发，技术完全从美国引进，他们将主要精力集中在生产领域，最好的工程师被派往生产一线研究适合自己的生产模式，而不是一味模仿美国的大批量生产方式，他们研究美国的生产模式后发现存在巨大的改善空间，于是从此下手，打造在产品质量和成本方面的竞争优势，有效避开了技术研发上的巨大投入和风险，因为他们知道这样做的胜算更大，就象毛主席的“农村包围城市”的战略一样，集中优势力量打击对手的薄弱环节。直到今天，丰田以其独有创新的生产模式TPS，也就是现在熟知的精益生产方式，无论是在产品质量、成本方面，还是在新产品开发、市场服务方面，都牢牢奠定了行业的领先地位。2007年丰田总销售额为2477亿美元，净利润157 亿美元，这比紧随其后的美国底特律三巨头、德国戴姆勒和大众的利润总和还多，世界500强排名第5，仅次于沃尔玛和三家能源巨头。丰田的经验告诉我们，降低成本就是要大刀阔斧地消除价值链上的一切浪费。浪费无处不在，但我们经常会熟视无睹，浪费的发现需要借助浪费放大镜才看得清楚，你需要把企业价值链进行拆分，详细列出其中的每一项活动，然后对每一项活动进行分析。企业所有的经营活动都可以划分为三大类。|www.aihuau.com|增值活动增值活动指将材料和信息转化为顾客所需要的产品和服务的任何活动，并且顾客愿意为之付费。例如零部件的组装，电厂发电，银行发放贷款等活动。必要的非增值活动必要的非增值活动指在当前的系统和流程下所需要的一些活动，但是并不能带来顾客对产品和服务的满意。例如产品的质量检验，机场的安全检查，物资的搬运，银行排队等待等活动。不必要的非增值活动不必要的非增值活动指那些既不能为产品和服务增加价值，又不是系统和流程所需要的一些活动。例如丰田所列出的七大浪费，过量生产、等待延迟、多余运输、过量库存、不合理过程（工序）、不经济的动作及质量缺陷。活动划分说起来容易，但在实际过程中经常会对增值还是不增值争论不休，其实有一个最简单的办法，那就是你的顾客愿不愿意为这项活动埋单，愿意就是增值的，不愿意就是不增值的。比如说，零部件的组装为我们提供了某些所需要的功能，我们愿意为之花费，这就属于增值活动。而产品的质量检验、物资的搬运就不同了，它并不能带来顾客对产品和服务的满意，没有几个顾客愿意因为你的产品多做了十次的检验，或是多做了一百米的搬运而多掏口袋。质量是制造出来的而不是检验出来的，如果你的设计和流程做到完美，根本不需要事后的检验，一次做对是精益管理的原则。德国保时捷公司以精湛的工艺著称，以前每一辆汽车下线都要经过经验丰富的技术人员调试和修整才能出厂，以保证其完美的品质，但高昂的成本使其在九十年代初期马克升值时面临巨大的危机，后来经过改进设计和流程，从生产线上下来的每一辆汽车都是完美无缺的，不再需要调试和修整，这种将不增值环节消除的做法极大地降低了成本，不但帮助保时捷度过了危机，而且带来巨大的竞争优势。所以，如果你想使企业的成本得到有效降低，你所要做的工作就是：优化企业的增值活动，尽量减少必要的非增值活动，立即消除不必要的非增值活动。对大部分的企业研究发现，增值活动在企业活动中所占的比例不超过10%，不必要的非增值活动也就是纯粹的浪费占到了40%，成本降低的空间是巨大的。通过一些流程优化的工具像工业工程、价值分析、价值工程等可以提高增值活动的效率，比如以前产品组装要15分钟，现在降为10分钟；减少必要的非增值活动，比如以前搬运距离要100米，现在降为50米；立即消除不必要的非增值活动，比如质量缺陷返工的消除等。降低成本不需要一次到位，非要等到设计出很完美的方案才去实施。因为完美的方案会耗费很多的时间讨论和研究，等你的方案设计出来的时候，环境已发生了变化，改进的效果将大打折扣，况且晚实施一分钟浪费就在继续一分钟。因此，想到了好的主意，哪怕不是满分，只有100分当中的10分，也应该立即实施。为了提高降低成本的效率，你需要应用二八原则，抓住重要的少数价值链活动。要做到这一点，价值链的成本分析工具是必不可少的，笔者在咨询实践中总结出来的价值链成本时间分析图可以有效帮助企业分析价值链中各环节的成本和时间增长状态。图2以一家企业的价值链成本时间分析图为例进行了说明，横轴代表时间，纵轴代表成本，最顶端的绿色虚线V代表产品价值线，也就是从顾客手中获取的收入，图中有两条成本时间线，由按活动顺序分类的价值链：技术研发-采购-对内物流-生产运营-对外物流-营销和销售-顾客服务的成本和时间构成，红色C1代表目前状况下的成本时间线，蓝色C2代表将来理想状况下的成本时间线。C1中的横线代表价值链各环节所消耗的时间，C1中的纵线代表价值链各环节所增加的成本，从图中可以看出，C1的营销和销售环节与生产运营环节所消耗的时间最长，而C1的生产运营环节与采购环节所增加的成本最大。所以要降低成本和时间，需要从生产运营、采购及营销和销售环节重点着手，通过发展一系列的改进行动计划努力达成将来的目标成本时间线C2，使利润从利润1增长到利润2，价值实现时间从T1缩减到T2。价值链成本时间分析图可以对任何你感兴趣的价值流程进行分析，小到车间里的某个生产流程，大到整条产业供应链，只要按步骤算出每个活动环节的成本和时间就可以画出类似的成本时间分析图，帮助改进你的价值流，降低成本和反应时间。每一次危机来临的时候，总有一批批的企业倒下，但同时又有少数杰出的企业脱颖而出，那些自身缺乏独特的竞争优势的企业必然会第一批倒下，而那些在几个领域同时具有竞争优势的企业会取代她们原有的市场地位，变得更加强大，就像七十年代第一次石油危机中丰田脱颖而出一样。经济危机的到来已经改变了原来高速增长的市场环境，企业必须静下心来苦练内功，打造自己的竞争优势，如果你的成本更低，获利能力就会更强，与以往任何时候相比，企业做强比做大显然要重要的多！
