爱华网当卓越绩效企业获得相应能力并以时间作为盟友后，就会迅速扩张它们的业务。典型的实例包括戴尔在全盛时期快速改变了个人电脑行业；同样，爱尔兰的低成本航空公司瑞安航空似乎在一夜间彻底改变了欧洲的航空旅行业。但这并不意味着企业需要尽可能快地扩张规模。相反，它们必须以对特定业务最有意义的方式实现增长。 事实上，我们发现卓越绩效企业已将自身扩张的方式转变为了一种特殊能力。这种扩张方式具有三个明显要素。 （1）快速启动。还记得“快速扩充”的箴言吗？这是在网络时代取得成功的秘诀：在一直承受损失的同时，企业也建立了市场份额和品牌，之后便能向客户收取溢价。就像中途退赛的短跑选手，大部分网络公司不得不早早地退出角逐。而卓越绩效企业更像是世界级的马拉松选手，它们找到了正确的步伐，能够进行适当的扩张。扩张的速度虽快，但不会使公司筋疲力尽。 （2）复制。卓越绩效企业会制定独特的方案，使之能够复制（而不是重新发明）扩张的方式。它们明白，创建一种优质的产品或服务仅仅是个开始，是能够进入游戏所需的赌注。接下来会发生什么？卓越绩效企业会制定出一种端到端的流程，从价值链的每个阶段、每个细节精确捕捉对其有用的因素。然后，它们会反复实施该流程。 （3）创建分销战略。这并非规划扩张后的“马后炮”，而是业务增长的核心要素。在战略层面太晚考虑分销，就很可能错失良机。企业必须从一开始就为确定如何控制销售渠道，或寻找新的或替代渠道以有效进入市场做好准备。 让我们更仔细地探究一下企业扩张方式中的各个要素。 快速推进但节奏适度（快速但不是太快） 演奏音乐时，速度太慢或太快都会曲不成调，在商业社会中，速度同样也非常重要。实际上，企业扩张业务的速度是成功的主要决定因素之一，它们需要行动迅速以避免错失市场机遇，但也必须小心谨慎，以免不堪重负。卓越绩效企业会掌握恰当的平衡，而低绩效和中等绩效企业总是扩张得太慢或太快，Krispy Kreme公司就是后者的经典范例。 追溯至20世纪初期，Krispy Kreme公司正是商业界的宠儿，人们总是对这家公司制作的美味的含糖甜甜圈趋之若鹜，《财富》杂志还专门为该公司编写了一期激情四射的封面故事，称之为“美国最热门的品牌”。26但Krispy Kreme公司正以危险的速度扩张，疯狂地增开了一家又一家特许经营店，甚至名人也想加入其中，但这只是徒增喧嚣和狂热。美国全垒打王汉克·阿伦（Hank Aaron）在亚特兰大开了一家店；美国老牌歌星吉米·巴菲特（Jimmy Buffet） 在棕榈滩 (Palm Beach) 开了另一家；著名电视人迪克·克拉克（Dick Clark）在英国获得了特许经营权。27此外，该公司还开始在超市和便利店销售它的甜甜圈，并从特许经营店调来人手。 在《财富》杂志那篇极力吹捧的封面故事登出后不到一年，Krispy Kreme公司就开始走下坡路了，利润大幅下降，公司股价从每股50美元的高点大幅下跌至不足10美元。分析师将此下跌归咎于扩张太快所造成的几个问题。首先是市场饱和。400多家“工厂店”和20 000多家杂货经销店对于消费需求来说分销点太多。倘若需求只是呈平稳状态，这个问题可能易于控制。但随着甜甜圈的迅速流行，几乎无所不在的产品和一时流行的狂热加速了客户的倦怠。新鲜感过后，客户无法以同样的频率一直购买 Krispy Kreme 的甜甜圈。同时，美国的公众健康问题提升了人们对肥胖的意识，消费者因而对过量摄入甜甜圈有关的健康风险变得敏感。 由于公司的过快扩张带来了第三个问题：对单一产品的依赖。当时，这家公司总销售额的90%都来自甜甜圈—而 Dunkin公司的甜甜圈仅占其销售额的32%。Krispy Kreme公司并未充分开发食物单，尤其是饮料单。几乎所有类似的企业都需要销售咖啡等高利润率的饮料，不仅是由于利润率，而且是为了确保有回头客。当时，星巴克一个分部的客户每个月平均惠顾的次数超过16次。28 相比这种“太多、太快”的扩张方法，竞争对手Dunkin公司的甜甜圈以稳健的步伐实现着增长。Dunkin的甜甜圈积累了庞大而忠实的客户群，尤其是在大西洋东北部和中部各州，此外在密西西比河西部地区尚有待大幅扩张。 卓越绩效企业并非具备某种非凡的先天时机感，并以此持续使其供应与客户需求相匹配。事实是，它们学会了控制需求而不受需求所困。在研究中，我们发现卓越绩效企业是大规模部署稀缺资源的行家里手。它们在销售大量（但并非无限的）产品的同时，创造稀缺的感觉。 达到这一目标的有效策略是筹划需求。想一想苹果公司如何使 iPhone 有限的可用性与快速增长的销量保持平衡。最初，公司以600美元的价格销售该产品，但之后很快将价格下调至400美元。业内有很多人认为最初的定价是巨大的错误，苹果公司公开承认了这一点。但该定价也是在消费者心里建立高价位的精明策略。这样，随后价格下调至400美元使 iPhone 更具吸引力，激发了更大的需求。然后，当苹果公司进一步将价格下调至200美元时，该产品变得不可思议的便宜，需求激增。29 当然，许多企业可能希望慢慢地开始，然后以可控的速度上升，但它们缺乏对财物资源的耐心。因此，它们轻率地扩张，因为它们需要尽快成为赢利的企业。为了避免这种情况，保时捷等卓越绩效企业会对它们的业务进行规划，以便来自核心业务（911跑车）的持续利润为新业务（卡宴）的发展提供资金。有些公司会通过剥离不再重要的资产来释放资源。诺基亚在努力成为移动电信巨头之前，出售了在个人电脑、橡胶鞋、化工产品和电视领域的各种辅助业务，以便公司能够将出售的所得款项投资于新的业务战略。 如同在音乐领域一样，速度对于商业而言也至关重要。许多卓越绩效企业往往发现，进入新市场最有效的步伐是狐步舞：业务需要慢慢地开始，但需要快速完成。为了让这场“微妙的舞蹈”完美呈现，保时捷和诺基亚等公司提供了必要的财务资源，自始至终有条不紊地开展业务。 倚赖于复制 成功的特许经营企业善于将成功的模板从一处复制到另一处。类似地，其他类型的企业也学会了完全沿袭以往的成功。例如，英特尔公司的格言是“分毫不差的复制”，作为芯片制造商的英特尔公司严格按照此格言行事。例如，为了将制造缺陷减至最少，公司精确地使用同一种油漆粉刷了所有半导体制造厂的墙壁。但卓越绩效企业不只是以特定的非结构化方式复制它们的成功；而是为复制创造了一个明确的流程。 让我们看看耐克公司如何使用一个简单的模式在一种又一种运动中复制它的成功，其中包括篮球、网球、棒球、足球、自行车运动、排球、徒步旅行、英式足球和高尔夫球。模板就是这类行之有效的方式。起初，耐克通过销售运动鞋进入了一个运动领域。然后，公司签约雇用这种运动的优秀运动员（如篮球运动员迈克尔·乔丹和高尔夫球运动员老虎·伍兹），并开始提供一系列的服装。在市场中建立信誉之后，耐克扩张至其他产品，同时建立了新的分销渠道并与供应商达成交易以锁定供应商。一切就绪之后，公司开始销售利润率较高的设备。最后，公司开始进行全球分销。30多亏有这一结构化、经过实践验证的流程，耐克快速且高利润地将业务从一个市场扩张至另一个市场。 我们所研究的卓越绩效企业之一，伊利诺工具公司正是这种方法的奉行者。这家经营历史近一个世纪的全球多元化工业产品和设备制造商部署了一个基于80/20法则（该法则指出，公司80%的业务通常仅来自20%的客户）的简单但功能强大的模板。基于这一理念，伊利诺始终专注于那20%，例如，在开发产品时总是考虑那20%的客户，并由现场销售人员亲自为这些客户提供服务，而让分销商处理余下的80%。此外，如果某项特定的业务变得规模太大，该公司会迅速将相关部门分离为独立的部门，以更好地服务于最优先的20%的客户。对此，伊利诺的副董事长弗兰克·普塔克（Frank Ptak）解释道：“当某项业务达到5 000万美元时，我们认为该业务将会失去增长的重点。因此，我们会将该项5 000万美元的业务拆分为三项1 500万～1 800万美元的业务，当业务细化后再重新关注其特定的市场机会。”31 每当收购另一家公司时，伊利诺都会部署经过检验的可靠流程：将这家公司进行分割，应用80/20原则，简化业务，实施各种技术以便提升效率，包括准时制造系统。这一行事模板使伊利诺能快速收购并重组企业。仅在2007年，该公司就收购了52家公司，合并年收入约为10亿美元。32 最终，伊利诺本质上成为了一家管理数百个业务部门（根据最新统计，多达800多个）的大型控股公司。对局外人来说，这种组织结构似乎显得笨拙，但多年来伊利诺不断加以完善，业绩一直优于竞争对手。有意思的是，公司的模板不仅可实现个别部门的快速复制，而且有助于避免增长太快的问题。由于独立业务的上限为5 000万美元，快速增长的最成功部门有时必须对其业务进行划分。然后，所产生的各个实体可对自身进行重组以专注于前20%客户的需求。这有助于伊利诺避免任何企业的快速扩张可能伴随的一些问题（比如丧失对客户的关注）。 部署战略性分销 低绩效和中等绩效企业通常会低估有效分销策略的重要性，而卓越绩效企业绝不会如此，企业高管们充分认识到，分销是对业务扩张至关重要的独特能力。一方面，实际上，凭借正确的渠道策略，甚至平庸和劣质的产品也可能变得有利可图。例如，由于在国外发行以及 DVD 的出售和租赁，所有糟糕的电影即使在电影院里失败之后也能获利。另一方面，如果缺少正确的渠道，好的产品也可能会轻易地在市场中失去活力。当许多美味的精酿啤酒未能获得足够的零售货架空间以赢得知名度并得到大众市场的青睐时，由康胜公司（Coors），现称米勒康胜（MillerCoors）于20世纪90年代中期推出的一种“微酿”啤酒蓝月亮 (Blue Moon)却深受大众喜爱。相比于真正微酿厂生产的啤酒，蓝月亮在口味方面可能有些欠缺，但墨尔森-康盛啤酒酿造公司（Molson Coors Brewing Company）强大的分销实力足以弥补这一劣势。 在管理分销渠道方面的最佳范例之一也许当属百事可乐公司（我们研究中的另一家卓越绩效企业）旗下的销售商菲多利公司（Frito-Lay）。实际上，菲多利公司所做的一切似乎可以归结为一件事：获得尽可能多的零售货架空间。该公司总能提供一种产品的无数变种，这已成为它赢得巨大成功的一项策略。 除原味的薯片外，消费者还可以从各种风味和类型（烘焙的或呈波浪形的）的薯片产品中选择。尽管太多选择可能会使购物者感到困惑，但所有产品变种占据了其他的货架空间，意味着竞争对手的产品的空间会更少。菲多利公司总是渴望以扩大其优势的方式与店铺合作。在一家店铺，菲多利公司会协助调查直接交付给店铺的产品的总投资回报率（如菲多利公司的小吃产品），并将其与首先运往仓库的品牌的投资回报率作比较。33 有时，企业需要创建一个全新的分销渠道，尤其是在追求某个BEMI 机会时。丰田推出雷克萨斯时，这家日本汽车制造商付出了巨大的努力对销售高端车的展示厅进行重新设计。当时，丰田的经销商在客户关怀和服务方面不是特别知名，因此在经过激烈的内部讨论后，公司决定建立雷克萨斯自己的经销网络。从一开始，雷克萨斯汽车经销店的设计理念就是时刻谨记优质服务。大型落地窗使客户能够亲眼看到正在维修的车，舒适的等候区配备了各种便利设施，包括咖啡机和迷你高尔夫。一家经销店甚至以现场配有美甲师而感到自豪34。同时，雷克萨斯以客户关怀享誉全球的顶级公司，如诺德斯特龙（Nordstrom）和丽思-卡尔顿（ Ritz-Carlton）作为自己的标杆35，为此，雷克萨斯的每位员工每月都必须给四位雷克萨斯的老客户致电，以询问其对于汽车的满意度36。为了提供和保持这种高服务水平，丰田严格限制雷克萨斯经销店的数量（从1 500多家申请经销店中只挑选100家）37。这种限制措施有助于确保每个经营区域拥有丰厚的利润，随后又将这些利润投资于更好的客户关怀项目和更完善的汽车展厅。
正如丰田一样，苹果公司也将分销战略与公司的基本业务模式相整合。但不同于其他手机制造商的是，苹果公司通过自己的零售店提供iPhone手机的客户服务，这样，它的无线合作伙伴美国电话电报公司（AT&T）就不必再提供客户支持服务了；而作为回报，苹果公司可以一直从美国电话电报公司那里获得对iPhone高额成本的丰厚补助。事实上，苹果公司2009年出售给美国电话电报公司的iPhone平均价格是客户所支付的两倍以上。38 其他公司精明地利用顾客趋势，以期找到分销产品的其他方式。在美国，已有越来越多的消费者从自动贩卖机、加油站小店和其他便利网点购买食品。家乐氏公司意识到了这种趋势，因此于2001年花费40多亿美元巨资将奇宝食品公司（Keebler Food Company）收入旗下。除了收购奇宝的甜饼、薄脆饼干和其他小吃业务之外，家乐氏还获得了该公司在直接分销方面的竞争优势。39 首先，奇宝的自动贩卖机业务为家乐氏提供了一种强大的、全新的产品销售渠道。借助奇宝的优势，家乐氏已成功地从一家单一的早餐谷物制造商转型成为一家全天候为消费者提供各种小吃的食品供应商。40 当然，实现竞争能力和规模化说起来容易做起来难。不过，许多低绩效和中等绩效的公司却因未能及早解决关键问题而使该过程难上加难。如果一家公司在经历了S曲线后才开始着手推进规模化，这对解决基本能力问题而言已为时太晚，尤其是当利益相关者已大声呼吁需要日益增长的收入和利润流的时候。这也是为什么卓越绩效企业从一开始—几乎是在攀爬曲线之前—就要想方设法地处理这些基本问题的原因。一旦做到了这点，它们就可以着手构建竞争能力、推进规模化，开启一次有关学习与发现的旅行；在这个过程中，它们将获得服务于市场所需的独特能力。但是在截至目前的讨论中，我们尚未谈及一项关键要素：谁才是这场旅行中的人？谁在帮助组织获得竞争能力和规模？这些员工是如何被管理的，又是如何管理别人的？而且，他们在什么样的文化中运营？在下一章中，我们将讨论这些关键问题。 在得出结论前，请思考以下问题： 1. 贵公司当前BEMI项目成功的参数和门槛是什么？这些是否已清楚地界定了？每项标准均与顾客需求直接相关吗？ 2. 贵公司在市场中赢得时间的具体方法有哪些？或者贵公司如何利用时间来对抗竞争？ 3. 是否有迹象表明贵公司业务在某个市场中可能发展缓慢或是迅速？ 4. 贵公司开发了成功的模板吗？在新市场和地域中复制业务的方法的关键步骤有哪些？ 5. 在进入新市场时，贵公司是否将分销战略置于首位？该战略是否与贵公司的业务模式紧密相关？
