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低绩效和中等绩效企业总是过于关注眼下。它们可能会不厌其烦地讨论现有的核心能力，但这限制了对未来的愿景。经典的例子是宝丽来公司（Polaroid），该公司的眼光无法超越传统的即显胶片和相机业务，因而不能领会到数码摄影将彻底革新整个行业。相比之下，卓越绩效企业首先着眼于未来。它们会确定一个BEMI，然后清晰地规划利用机会的行动步骤。 界定成功的临界值 作为迈向成功的必要一步，企业必须了解新产品、新服务或新的经营方针所必须实现的具体特性和性能水平。企业需要了解真正的问题—客户希望消除的“痛点”以及竞争对手在解决这些问题时所遇到的具体障碍。它们还需要了解客户愿意为何种程度的成功障碍“买单”。所有这些问题都可通过准确定义企业扩张迎刃而解。仅有BEMI 绝对不够，它只能让企业踏上发现和创新的征程。 简而言之，企业必须知道哪些信息是它们必须知道的，虽然它们当下并不了解具体的内容。 这一切可能听起来过于简单，但我们已看到无数的公司犯了关键性错误。它们在没有真正发现、明确和锁定客户希望企业克服的挑战之前就贸然进入了一个市场。更重要的是，这些企业未能量化出革新的具体水平，从而推出满足客户需要（更别说迫切希望）的新产品。其结果是，一项业务只提出了部分解决方案就戛然而止，根本无法打动客户，也就不能证明所有努力的合理性。 相反，卓越绩效企业会明确定义和表述能真正让客户打开钱包的关键特征和相应绩效水平。然后，这些企业会集合所有创新类型和方法，包括产品和服务、流程和管理创新来满足需求。以下各节内容回顾了以往BEMI的某些关键特征和临界值。 （1）购买力。当宝洁开发帮宝适时，深知它必须将每片纸尿裤的成本降低至一定水平。当时，尿布服务的收费约为每片尿布3.5美分，在家清洗尿布的成本约为每片1.5美分。宝洁明白为了获得竞争力，它必须能够以5.5美分的成本批量生产一次性纸尿裤。类似地，在看见无数的家庭拥有多辆摩托车后，塔塔汽车意识到为了争取这些客户，必须将最便宜的汽车的价格降至2 500美元—这是比购买摩托车更具竞争力的价格。我们从中可以得到什么启示呢？那就是企业需要在启动一项重大研发计划之前（而不是在项目的最后阶段）弄清楚自己的价位。 近期，利洁时公司正在研发装有传感器的家用皂液器，原理类似于机场、购物中心及其他公共区域的传感器激活的自动售货机。但电池供电产品的价格必须在消费者可承担的范围之内，而对于一种具有50多种零部件的设备来说简直就是苛求。在加大力度优化产品设计及彻底变革供应链之后，利洁时将价格降低到不足10美元。10这款产品背后的 BEMI是什么？由于消费者越来越注意防止细菌传播，这种低价位的产品很可能大受欢迎。 （2）豪华性和可靠性。对豪华的传统衡量标准总是伴随着一点不完美—手工缝制的套装，或一度时尚但不可靠的豪华车总让人联想到生产低效以及只有富人才能支付的高额维护费；直到雷克萨斯的出现才打破了这一惯例。随着当时的董事长丰田英二的一个简单指令：“做出世界上最好的车。”丰田一脚迈进了豪华车市场。为此，公司的工程师对宝马和梅赛德斯-奔驰等竞争对手进行了研究，制定了一些详细、可量化的标准，当时这些标准成为了硬性目标。例如，雷克萨斯必须非常安静—时速约95公里时的噪声不高于60分贝，时速200公里时的噪声不高于75分贝。11但工程师们不能简单地增加隔音装置，因为他们还必须尽量减少汽车的重量以达到燃油效率，从而有助于避免美国的“油老虎”税。为了满足这些严格的要求，丰田必须对雷克萨斯进行细致入微的设计。仅举一个例子，为了减少摩擦和噪声，技师们将邻接的引擎零部件之间的距离缩短了1/3，包括将起重电动机放置在V形引擎里，而不是拴在外面。12 最终，丰田将汽车市场时尚但不完美的豪华定义重新改写为时尚与完美兼具。 （3）可用性。产品的可用性不只是提供基本功能，还要求企业预想到客户自身可能并未察觉的需求。诺基亚堪称这方面的大师，该公司雇佣了“用户人类学家”，向世界各地派遣这些消费者行为研究员团队，观察消费者与公司的产品如何互相影响。通过此类研究，公司开发出以实用性为关键特性的手机等产品。 通过这种方式，公司能够将客户群从早期的采纳者（如繁忙的高管）扩大至大众市场。例如，诺基亚认识到人们往往会用手机向朋友展示照片之后，设计了一些带旋转屏幕的新机型，使消费者能够不必将手机递给别人即可共享。13 诺基亚还开展了全球可用性研究以了解客户通常如何使用所需功能之外的其他功能。例如，当研究员观察到非洲人在社区使用手机倾听对话和音乐时，诺基亚在某些机型中提供了功能更强大的扬声器（目前在美国可用的一种功能），美国的年轻人会用手机在一起观看视频。14诺基亚继续挖掘此类消费者研究：几年前，公司在加纳的乡村小镇设立了一个临时设计工作室，并邀请村民述说自己对完美手机的看法。工作室的门上挂着一块广告牌：“让全世界都来分享您梦想中的手机！”15 （4）设计、新颖性和冲击力。许多卓越绩效企业通过挖掘轰动元素取得了成功。它们显然了解哪些产品能够引发突破而哪些产品只是渐进式产品。苹果一直精于此道，常以时髦的产品功能（想一想 iPhone 的“捏小拉大”功能）和时尚的设计点燃消费者的热情和喜悦。思科（Cisco）是另一家深谙新颖性力量的公司。该公司采用最先进的技术开发出视频会议系统 TelePresenc，引以为豪的是该系统的音频和视觉质量实现了划时代的飞跃。该产品的早期客户美联银行（Wachovia Corporation）的高级副总裁杰姆·尤金（Jim Kittridge）评论：“进入该系统时大部分人目瞪口呆，简直无法相信眼前的一切。”16 思科近期还收购了纯数字科技公司，多年来这家公司生产的Flip—一款因设计优雅简洁而引人注目的微型摄像机，让众多消费者一见倾心。 这不是说企业应该始终偏爱新产品，对渐进式产品的改进漠不关心。实际上，渐进式产品所带来的利润对于为突破性项目提供资金来说往往非常必要。利洁时公司的首席执行官巴特·白克（Bart Becht）解释道：“创新是多次收获安全打，偶尔取得全垒打，但极少能仅仅通过打出全垒打来赢得整场棒球比赛。”17然而，像利洁时这样的卓越绩效企业总是在两种创新之间脱颖而出，即渐进式创新和突破性创新。相比之下，低绩效和中等绩效企业有时会混淆这两种创新，导致这些企业为渐进式产品研发提供了过多资金而对突破性计划投资不足。此外，由于卓越绩效企业能够非常敏锐地意识到成功的临界值，因而不会在无关紧要的事上浪费时间。弗雷斯特研究公司（Forrester Research）的副总裁纳维·拉德友（Navi Radjou） 指出：“苹果公司的iPod 实际上比市场上现有产品的功能要少，但苹果一直不惜重金了解消费者如何使用技术，因此知道哪些才是真正重要的功能。”18 争取时间，领先一步 清楚定义成功的参数后，企业需要建立、获得和整合达到该标准必需的组织能力。在这一方面卓越绩效企业表现出不同于其他企业的独到之处。低绩效和中等绩效企业只是专注于获得所需的能力。卓越绩效企业当然也会如此，但采取了为自身争取关键时间的行事方式—说时容易，做时难。的确，许多企业可能都存在主要竞争对手，但在建立支配性优势之前，它们太容易被模仿且缺乏防止这种侵犯的必要防御措施。 全球最知名的品牌之一TiVo公司在某一特殊产品类别中拥有众多知名品牌，足以令其志得意满。而且，TiVo在人们眼中已经变成了一个动词，意指录制电视节目供以后观看。但悲哀的是，TiVo 的业务从未达到人们所预期的成功高度，至今它仍只是一家利基公司。19根本问题在于，TiVo公司耗费太长时间去确保与电缆公司及其他潜在合作伙伴的交易，而在此期间，竞争对手却展开了猛烈的进攻。例如，2000年，TiVo公司与Comcast通过商谈，获准向Comcast的部分用户提供 TiVo 数字视频录像机 (DVR)试用。不幸的是，刚刚缔结的合作伙伴关系变得恶化。最终，TiVo虽然挽救了这笔交易，但需5年的时间才能实现，而这段时间足以使整个行业格局发生转变。电缆运营商开发出自己的竞争性产品，与摩托罗拉和 Scientific-Atlantic公司达成了制造协议。更糟的是，技术已发生了演变，电缆公司正寻求替代性解决方案，如使用大型服务器（而不是机顶盒）存储节目，消费者可远程上网收看。20 为了避免重蹈TiVo的覆辙，许多企业倚靠知识产权法在市场中争取关键时间。例如，美国的制药公司通常会在仿制药出来之前申请专利保护新药。但是，这一流程本身并不能对所有行业都提供足够保护。毕竟，TiVo曾一度持有85项专利，此外还有117项未决专利申请。21这就是为什么技术本身往往没有实施技术的方法重要。技术实施需要结合多种难以取得或集成的技术，而技术可能只需要大量专业技能和彻底的再设计。下面以沃尔玛利用接驳式转运来精简公司的物流和供应链管理为例加以说明。 在接驳式转运中，物料从运进的卡车上卸载后直接装入外运的车上。例如，一辆巨型的半拖车载着数吨宝洁产品（如金霸王电池、Cascade餐具洗涤剂、帮宝适一次性纸尿裤、Scope漱口水等）抵达后，车上的产品在码头进行分发，根据各个地点的具体需求放在运往具体店铺的小型卡车上。这种做法不仅使产品能够更快地递送，而且大大减少了存货和装卸费，因为这实际上消除了仓储的需要。接驳式转运并非新创理念；美国的卡车运输业于20世纪30年代就提出了这一概念，但沃尔玛通过信息技术将这种操作方式提升至全新水平。例如，公司建立了一个卫星网络，通过该网络，不同的店铺、分销中心和供应商可互相获得什么地方需要哪种产品的最新信息。此外，沃尔玛拥有一个由3 000多辆卡车和12 000辆拖车组成的车队，而传统零售商已将该职能外包。22 换言之，多年来沃尔玛已在接驳式转运方面具备了其他竞争方须花费大量时间和资源才能复制的专业知识和操作能力。 其他一些企业则靠难以整合的大型网络争取了时间。Facebook等在线社交网络公司就属于这种情况。企业积极利用所谓的网络效应—随着用户量增加，产品或服务的价值随之上升。但实体公司又倚赖大型网络作为竞争防御。120年来，我们研究的卓越绩效企业之一美国雅芳产品有限公司采用直销模式打造其品牌，建立了一个由独立销售代表组成的大型网络，主要是以送货上门的方式进行销售。然而，由于网上购物的人越来越多，日后可能不会进行面对面的销售。认识到这种转变之后，雅芳于2007年开始采用更先进、在线友好的直面消费者的模式，与其巨大的销售员网络相互支持。每位“雅芳小姐”均有一个个性化的网上店铺，除送货上门的客户以外，还可通过网上店铺与更广泛的在线购物客户群取得联系并进行销售。在这种网上店铺上，销售代表可以谈论美丽小贴士、发布博客并上传图片，保持了雅芳作为个人供应商和关系供应商的吸引力。23 创新的招聘激励计划，如每位销售代表都可将一定比例的销售量分配给所领导的二级代表乃至第三级代表，刺激了这种广泛网络的持续增长，该网络目前由全球600多万名独立销售代表组成，这对任何竞争对手来说都是巨大的进入壁垒。24 建立网络并非是在市场中争取时间的唯一方式。有些企业发现了其他的创新方式，例如，这些方式可绑定重要的供应商或分销商，将竞争对手排除在外，或者使其产品与其他公司的产品不兼容，而将客户锁定在一个特定的平台上。软件和高科技公司以该战略著称，但许多企业也将这一方法成功应用在了其他市场上。例如，Keurig公司和Senseo公司的单杯咖啡机需要不同形状的独立咖啡包，因此它们不可相互交换使用。 这并不是说卓越绩效企业总是先进入市场，然后再建立一个可防御的据点。请记住，保时捷是最后一批销售SUV越野车的汽车制造商之一。但保时捷以时间作为其市场准入战略的盟友。公司并未用山寨产品匆忙进入市场，实际上，它花了点时间，等到其他汽车制造商进入市场后，才像名人在拥挤的鸡尾酒会上社交性迟到一样出现在众人面前，保时捷适时推出了只有保时捷这样的公司才能打造的运动型SUV，并引起了轰动。结果是自从2003年上市以来，卡宴迅速成为保时捷最畅销的车型。25
