爱华网到目前为止，我们已讨论了卓越绩效企业如何识别和利用奇特的 BEMI 机会。但卓越绩效企业大多不是昙花一现，实际上，它们展示出一个又一个 BEMI持续成功的能力，而这并非一个零散无序的过程。换言之，当卓越绩效企业正在实施一项 BEMI 计划时，它们就已经在忙着识别下一个 BEMI 以避免业务出现任何滞后了。苹果公司顺利地从 iPod 发展到 iTunes，再发展到 iPhone就是经典案例。理论上，随着一个 BEMI 市场趋于成熟，卓越绩效企业会将其利润用于下一个 BEMI 计划的投资。但面对众多的市场、行业和其他可能阻碍最佳商业计划的不确定性因素，它们如何准确地管理，让其有序发展。通过研究，我们发现关键在于将未来分割为若干易管理的部分。 设定不同时间跨度的目标 为便于理解，试以总部位于旧金山的制药公司基因泰克公司（Genentech）（罗氏制药公司于1990年收购了大部分股权后，于2009年完全收购该公司）为例。创办于1976年的基因泰克公司曾成功实现了一个又一个主打产品的商业化，包括阿瓦斯汀（治疗结肠直肠癌）、赫赛汀（治疗乳腺癌）和利妥昔单抗（治疗淋巴瘤和风湿性关节炎）。30令人震撼的工作成就直接反映在公司的财务绩效中：2009年该公司每名员工产生的销售收入为111万美元，这一指标一直在行业内遥遥领先。31 为了保持重大创新的持续性，基因泰克公司曾设定过雄心勃勃的长期目标以确保其市场洞察力足够大。例如，1999年基因泰克公司提出了“5×5”目标，即在2005年之前实现5种新产品通过审批，5种重要产品进入后期临床试验阶段的目标。在达到这两个目标之后，公司又公布了2010年愿景和目标，这一次目标更高：2010年至少使20种新分子药品进入临床开发，至少向市场推出50种新产品。32 实际上，基因泰克公司已经成为产品输送管道的化身。早在2003年，公司已经因为成功的产品线管理和前景广阔的产品阵容而名声在外。33 2008年，当接近2010年的目标期时，该公司在两年内已经有15种化合物准备上市，而另外30种化合物将在五年内上市。34如今，公司的研究和早期开发中心有13种新分子实体处于第一阶段，有4种新分子实体处于第二阶段。35（阶段是指临床试验的阶段，越往后的阶段涉及越广泛的安全性和有效性测试。为了继续下一阶段，必须经过美国食品和药品管理局 (FDA) 认可。FDA 规定，药品在市场上出售需要成功完成第三阶段。）在与母公司罗氏制药公司合并后，目前有37种药品处于第一阶段，15种药品处于第二阶段，8种药品处于第三阶段。36 同时，该公司还不断改进和调整之前的拳头产品。最初用于治疗结肠直肠癌的主要药品阿瓦斯汀于2008年获准治疗乳腺癌，2009年获准治疗一种脑癌，进一步的应用可能包括其他类型的癌症。公司以这些方式对增量创新和重量级创新的开发进行管理。37 既定的目标（如5×5计划中的目标）并未阻碍公司快速调整，进入更有前途的发展方向。2000年，在发现利妥昔单抗抗癌药可能对风湿性关节炎患者有疗效后，基因泰克公司委派了1 000位研究人员中的1/3进行临床试验和研究。386年后，该药经 FDA 批准用于治疗风湿性关节炎。最近，基因泰克公司一直在研究利妥昔单抗对自体免疫疾病（包括各种狼疮）的疗效。39由于医生对此类疾病了解有限，这一研究可能具有很高的科学（和商业）价值。 谨防孤注一掷的解决方案 除确保创新渠道畅通无阻外，卓越绩效企业还擅长将各个项目划分为多个易管理的部分。像登山专家一样，它们在不同高度设立大本营，而绝不会试图一步登天。这样，它们就能保持灵活性，当条件有利时努力攀登，而暴风雨来临时则在营地里休息等待。这一切可能听起来非常简单，但很多企业由于试图一蹴而就而惨败。 例如，有些企业孤注一掷地赌某一个技术。铱星就是典型实例，这是一个提供全球电话服务的价值数十亿美元的卫星系统。该系统的最初设计具有令人惊叹的技术：整个系统完成时，66颗卫星将在低轨道环绕地球，可在世界的任何地方（甚至在北极和南极）提供完整的信号覆盖。但问题是在整个卫星分布到位之前，手机无法工作，因此需要大量的前期投资。那么总投资额是多少呢？至少不低于50亿美元。40尽管商业计划在构思时可能是合理的，但该计划花费了11年的时间（从概念到开发）才推出服务，在此期间，手机已经变得越来越普及，蜂窝网络甚至延伸至中国等新兴市场。不足为奇，1999年8月，仅仅在推出服务之后的9个月，铱星申请了破产保护。如今，该系统仍在运作，但是所有权人已经发生改变（新所有人收购有关资产的代价仅为2 500万美元），而且服务于有限的目标客户群，包括石油工业、科学界和军事领域。41 企业经理们不仅应该提防像铱星一样孤注一掷的技术，而且还应该在实施前再三考虑任何需要全面投资的业务模式。例如，Webvan公司于1999年推出在线杂货零售服务。在高盛和红杉资本等精明投资者的支持下，Webvan试图转变人们购买杂货的方式。Webvan公司的 BEMI 堪称雄心勃勃，而它的解决方案也是如此。公司建造了由大规模自动化仓库组成的巨大基础设施，每个仓库耗资2 500万美元。但问题是行业的利润率常常起伏不定—通常，公司会竭力维持略高于1%的净利润率。由于这个原因，Webvan 需要巨大销量以保证业务模式正常运转。仅为取得收支平衡，每个仓库一天就需要约4 000笔订单。不幸的是，Webvan公司从未达到这一规模，在耗尽了10亿美元现金后，公司被迫于2001年7月停止营业。首席执行官罗伯特·斯凡（Robert Swan）承认：“我们之前的设想是资金取之不尽，需求也是无穷无尽的。”42 相比之下，英国零售商乐购（卓越绩效企业之一）采取了一种更加慎重的方法。公司推出了一项在线服务，通过该服务可从现有的乐购店铺（而不是仓库）来完成订单，从而大大降低了成本。当然，乐购拥有巨大的天然优势，即公司的实体商店在市场中可观的份额。但这里的关键是 Webvan 的业务模式基本上是不健全的。另一家网络初创公司 Peapod 通过与美国现有的超市合作来进入在线市场。
在这一章中，我们探讨了卓越绩效企业如何始终如一地在适当的时候对自身进行适当的定位。但我们故意忽略了某些要点。是的，丰田精明地认识到婴儿潮时代出生的人逐渐开始的老龄化将为豪华车带来巨大的市场机会，但考虑到丰田过往生产的是可靠的经济车型而不是高端产品，公司到底是怎样将雷克萨斯推向市场的？换言之，在适当的时候有适合的定位是必要的，但并非企业持续取得成功的充分条件。实际上，许多公司曾拥有卓越的市场洞察力，但由于糟糕的执行而惨败。为了实施一项 BEMI 计划，企业需要获得一系列独特的能力。在下一章中，我们将探讨企业如何能够通过多个有效的步骤完成该计划。 在得出结论前，请思考以下问题： 1.贵公司采用哪种流程或举措用于识别 BEMI？ 2. 贵公司目前是否正做有关BEMI 的工作？ 3. 贵公司是否有一项到位的 BEMI 项目，是否对该项目提供了足够的资金来克服潜在的阻碍？ 4. 您的 BEMI 计划是否划分为易管理的若干部分，以便在推出整个系统之前对各个组成部分进行检验？
