爱华网拥有 BEMI当然值得庆幸，但如何有效利用这种洞察力则完全是另一码事。我们通过研究发现，中等绩效和低绩效企业通常对 BEMI 项目的投入不够，而当前途崎岖时又常常过早退出。与之相比，卓越绩效企业尽管历经跌宕起伏却依然坚守 BEMI 项目，对于通过研发满足既定市场需求一直坚信不疑并全力支持。 以宝洁开发帮宝适为例。宝洁于1961年推出帮宝适时，一次性纸尿裤已经问市几十年了。Chux 品牌于1935年问市，是当时的领先品牌。不过，宝洁竭力看清了美国所发生的重大社会变革正迅速催生市场急剧增长。具体而言，公司明确了两大关键趋势：首先，越来越富有的消费者渴望获得更大的便利性；其次，职业女性越来越多。 宝洁面临一个巨大的挑战：当时，一次性纸尿裤依赖于手工制作，因为其中的用纸难以大批量生产。因此该产品过于昂贵以致无法供家庭日常使用，一般只是少量购买以备旅行之需。为了开发大众市场应对便利纸尿裤日益增长的需求和支付能力，宝洁必须致力于大大降低成本，经过5年紧锣密鼓的研究之后，公司设法将价格降低至一片纸尿裤10美分。但这还不够低，因为当时的尿布服务价格约为每片3.5美分，家庭洗涤的价格约为每片1.5美分。最后，当宝洁开发出一种可以5.5美分/片的成本大量生产纸尿裤的机器时才实现了突破。这种纸尿裤的价格虽比尿布服务要贵一些，但对越来越富裕的消费者来说可以承受。得益于这项创新，纸尿裤市场从1966年的1 000万美元激增至7年后的3.7亿美元。19随着新兴市场的消费者日益富裕且生活方式发生了变化，他们对一次性纸尿裤的使用持续增加，如今一次性纸尿裤已发展成为一个100亿美元的大行业，并且仍在迅速增长。 宝洁是否绝对有把握能将一次性纸尿裤的成本降低到合适的价位呢？并非如此，但是公司在面临不确定性时仍能持之以恒，因为它相信研发的力量，一直不屈不挠地按照自己的BEMI 行事，即使屡次受挫，但多年来坚持不懈。当然，这种投入并不便宜。据某资料报道，宝洁为开发帮宝适及测试市场所花费的资金，比亨利·福特向市场推出第一款汽车所花费的资金还多。20但这就是为什么卓越绩效企业重视BEMI，因为潜在的回报必然值得如此巨大的投资。 全情投入 通常多家企业会拥有同一个 BEMI，但赢家将是最愿意全情投入的一个。多年前，汽车制造商都意识到石油正成为一种日益珍贵的商品。但只有丰田愿意全心投入，借助普锐斯（一种可重塑汽车行业的新车型）抓住了这次市场机遇。回溯至20世纪90年代中期，公司推出了一项名为环球21世纪 （G21）的项目，目标简单而艰巨：打造一款燃油效率为5升/百公里（比基本的卡罗拉的燃油效率高50%）的轿车。21（相比之下，同样作为开发混合动力技术的先驱，本田对 Insight （一款从未打算大量销售的小型两座车）采取了更为克制的做法。22 一个显而易见的解决方案是努力改善现有汽车的传动装置和发动机。通过这种方法，丰田公司的工程师们认为有可能将燃油效率提升50%。但是，工程部的总经理久保地理介（Risuke Kubochi，赛利卡车型的前任总工程师）否定了借助传统技术的想法。因此，丰田的工程师开始考虑混合动力技术，而混合动力技术在20年内一直不太受重视。问题在于尽管混合动力车型可显著节省燃油成本，但该技术在当时过于昂贵。但是久保地并未灰心，他要求工程师创造一款至少可将燃油效率提高100%且具有成本效益的概念型混合动力车。此外，他希望这款车可以参加12个月后的1995年东京车展。 丰田对该项目全力以赴。公司派出1 000位工程师参与，他们对80种备选的混合动力传动系进行了调查，最终将名单缩减至4种。而当工程师们收到公司新指示时，这一项目尚在起步阶段。除在12个月内开发一款概念车以外，新总裁奥田硕 (Hiroshi Okuda) 提出要在24个月内实现混合动力车的批量生产，约为公司通常生产时间的2/3。 重重阻碍令人望而生畏。例如，驱动汽车发动机组件的电池就是一大头痛问题，电池的体积不能太大，又要提供足够的动力。更复杂的是，相关技术对温度非常敏感：如果电池太热或太冷就无法工作，而这完全不适用于在加利福尼亚或阿拉斯加行驶的汽车。（解决方案？将电池装置在后备箱中，远离发动机产生的热量，这是一个更易控制温度的绝佳位置。）23而这仅是无数向市场推出新技术时必须解决的重大设计问题中的一个。 开发团队夜以继日地工作，最终丰田得以于1997年10月正式推出普锐斯汽车，比预定时间提前了2个月。在仅仅两个月后的12月，这款车就上市了，一经推出就获得了空前成功，成为风靡一时的车型。这是一款在正确的时间推出的正确车型，对于越来越多具有环保意识且将自己视为环保人士的消费者颇具吸引力（在2007年的一项调查中，客户购买普锐斯的首要原因是这款车“代表了我的心声”。有趣的是，燃油经济性仅在调查名单上列在第三位。）24因此，曾一度被通用汽车副董事长鲍勃·鲁茨（Bob Lutz）认为是“有趣的新奇玩意”而一口回绝的混合动力车如今正式进入了市场。 成功的代价并不低廉。将普锐斯推向市场的总成本超过10亿美元。25由于丰田开发创新型普锐斯汽车时的公司规模远不及美国的主要竞争对手，因此，这一数字更令人印象深刻。实际上，当普锐斯于1997年首次推出时，丰田的规模比竞争对手规模小得多，年销售额约为900亿美元，而通用汽车为1 700亿美元，福特汽车为1 500亿美元。26 开展针对性研究 当然，企业绝不应为了研发而研发，否则，它们可能会以开发出技术辉煌但没有市场的产品而告终。为了避免这种情况，卓越绩效企业始终重视针对性研究，它们会识别一项 BEMI，然后找出服务于市场的最佳方式。拿宝洁和一次性纸尿裤为例，公司的研究瞄准一个主要问题：降低成本。而宝洁坚定不移地相信科技的力量可以达成这一目标。 这并不是说卓越绩效企业历尽艰险只固守某一项技术。事实恰恰相反，卓越绩效企业注重通过任何有效方式满足BEMI 市场需求，也就是说，它们不会对任何技术情有独钟。它们的主要关注点是满足新兴市场的需求；技术只是满足新兴市场需求的一种方式。因此，例如为满足对“绿色”汽车日益增长的需求，丰田正在开发多种可供选择的技术，包括混合动力技术、电动技术和燃料电池技术。即使公司凭借混合动力车普锐斯取得了巨大成功，但丰田仍对电动技术和燃料电池技术进行巨大投资。丰田执行副总裁 Masatami Takimoto 解释说：“当你利用研发来扩展业务范围时，必须拥有若干竞争性技术或系统，然后从中选择最佳的一个，这一点非常重要。”甚至在混合动力技术中，也有多种系统，包括基本传动系统的几个变体。“我们于1969年开始混合动力技术的开发工作，此后我们尝试了所有相关的技术。”Takimoto如是说。27
卓越绩效企业不仅灵活利用技术，而且会避免“非我发明症”。如果外界已经开发出必要的技术或其他行业专有技术，卓越绩效企业可能会通过授权或通过与拥有该知识产权的企业合作或收购该企业，来获取有关技术或其他行业专有技术。以宝洁为例，宝洁曾一度被认为是一座孤立的堡垒。在公司可控制人才和知识流动的时代，这种封闭式的创新方法一度是有效的。但大约10年前，在认识到更高的员工流动性、互联网及其他因素已开创一个开放式创新的新时代之后，公司开始集中全力推倒封闭的墙垣。28 如今，宝洁在全球范围内寻找新理念和新技术。实际上，公司在世界各地约有75位创新侦察员，以达到50%的创新应来自外部的目标。电动牙刷（一种售价为5美元的电池供电牙刷）就是其中一则成功范例，这种牙刷现已成为美国最畅销的牙刷。宝洁是从克利夫兰的4位企业家那里得到该产品的点子的。29 实际上，宝洁甚至与竞争对手合作。宝洁在清洁产品领域与高乐氏（Clorox）存在竞争，但与该公司结成合作伙伴，实现创新商业化，如Glad Press‘n Seal 强力密封保鲜膜和 Glad ForceFlex垃圾袋 （一种带可伸缩松紧带的塑料垃圾袋，松紧带可使袋子固定），这两种产品的市场占有率已实现大幅增长。这些产品可能不代表 BEMI，但它们证明了宝洁对研究创新产品的不懈努力。
