爱华网金融危机，企业破产倒闭，频繁的裁员风波……这个冬天的寒意已经让所有人打起冷颤。在宏观经济环境困难、市场萎缩的外部压力之下，众多企业身陷危机，或面临战略转型，或濒临生死考验，如何过冬？何去何从？毋庸置疑，面临直接这场考验的就是企业领导。如何带领自己的团队、公司平稳度过寒冬成为许多企业领导者的案头急事、大事。试问，在此危机时期，作为一个企业的领导者，需要做什么，如何做，才能助益企业平稳过冬呢？ 信心危机是“危”“机”，是危险与机遇并存。这里并不是想探讨危机的转化问题，而是要指出，领导者作为整个企业的核心，自然是备受瞩目之处，领导者的一言一行都对企业成员有着重大影响。本质上，领导有着“象征”意义的一面，企业员工都希冀着从领导那里获得寄托和信心。而危机中的企业领导，更应当注意到自己的影响力和“破坏力”。领导对待危机的态度和行动，都会成为员工极为关注和敏感的信息。一个积极乐观的领导，其团队和员工往往也团结振奋，抱定共度时艰的决心；而一个消极悲观的领导，却极易削弱和打击团队和员工的斗志和决心，使整个企业弥散灰心和丧气。因此，危机时期，领导者应当慎言慎行，不要低估自己的某些悲观情绪在整个企业中的传染力。要积极乐观地对待危机，努力实现危机向机遇的转化。危机困难面前，要从容应对。忌悲观失意、无作为领导，忌不分场合地长吁短叹，造成企业低迷气氛。就其领导onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效而言，领导者最终能否化危机为商机是一回事，而因为领导自乱阵脚，而致企业人心惶惶，消极对付则实不可取。|www.aihuau.com|危机时期，信心比黄金重要。但同时也必须意识到，足够的信心并不能解决企业生存发展的问题，抱团取暖终究是个权宜之计，创新谋生才是企业应对危机之道。 认清现实领导是什么？麦克斯·帝普雷说：“领导者的第一要务是充分认清现实。”企业面临危机，领导者更应当恪守此项职责。领导者是决策者，不能对企业目前所处的内外部环境清楚地了解和认识，就很难做出适宜和有效的决策。在经济疲软和市场萎缩的危机之中，领导者决策的关键主题就是确定企业的战略序列，由此来引导企业的资源和注意力分配。紧缩环境下的企业最为宝贵的就是自己的资源，如何对企业资源进行有效配置，既涉及危机应对，但同时也是未来规划问题。是战略归核、成本控制、裁员节流等精兵简政之策，还是多元扩张、兼并收购、纳才增员等扩充增长之策，都必须在充分了解和把握企业内外部环境，并在考虑企业实力和未来战略规划的基础上审慎裁夺。所以，认清现实，既是为了保存实力过冬，也是为了抓住机遇迎春。而对于那些受危机影响较大的行业和企业，领导者更需要清楚认识危机对企业带来的压力和冲击，有针对性地实施故障排除，实现企业的主动应变。同时需要在考量企业实力和生存前景的基础上，及时做出判断和决策，实施战略调整和转型。
危机之中，除了判断决策之外，最为考验领导的就是企业的行动力。领导力研究学者科特将大规模的组织变革分成八个步骤，其中有几点值得我们关注： 立即行动增加改变的危机感。危机时期的人们似乎并不缺乏对于不确定性的恐惧和对改变现状的期望。领导者如果确定要改变，那么就必须对所有人说：我们开始行动吧，我们必须有所改变。说完之后，就必须马上做到如下几点。①组成一个领导团队，要组成一个强而有力的团队，让团队能开始合作。如果对危机的判断和决策已经确定，就让领导团队开始运作，一切都要坚决而迅速。②增加行动的能量，要让更多的人觉得可以行动，也能够真正展开行动。是要裁员吗？那就快刀斩乱麻，“拖”对于危机中的企业是致命的弱点。要能够让所有人感受到企业的行动，增强危机感、紧迫感，同时也让他们感受到行动带来的成效。对领导而言，如果“立即行动”在你的企业只是流行的口号，那与坐以待毙无异，这是领导者的失职。让“立即行动”成为一种行动和危机时期的信仰，对任何人都有好处，但对领导，是一个挑战和考验。 沟通沟通始终是领导工作的主要内容，在危机中，尤其如此。精简、裁员、战略调整……如果你想让你的企业和你一起同舟共济、共克时艰。那你至少要做到几点：让你的员工们知道发生了什么，对企业而言，意味着什么？你打算做什么，怎么做？说服他们！让他们和你一起努力。领导者的沟通不仅是一种个人行为和活动，领导必须使之内化于企业结构。危机时期，也是谣言和信息的爆发期，如何稳定人心、凝聚人心，关键靠沟通；要让整个企业跟着你一起行动起来，关键也在沟通。在IBM转型期间，除了HR发出的相关onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的讯息之外，甚至专门设有“内部沟通”职位来充当领导与员工的桥梁。内部沟通负责人定期投递转型的相关资讯，在这种每月或每季发布的网络邮件中，总经理信函会把当前主要矛盾、成绩、目标传达给员工，而内部通讯会将各种行政、管理、培训等信息发布出来。可见，在危机时期，如何降低和消除谣言和猜疑带来的人心不稳和恐慌，如何最大限度地调动员工积极性，形成向心力和凝聚力，领导在沟通方面都必须花足功夫。 文化的力量危机是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的试金石。总有人质疑，企业文化虚幻飘渺，并无实用。但在企业危机时期，最能维护企业人心安定、团结，引领企业拼搏努力的恰恰是企业文化。企业的强势文化是这样一种弥漫在企业机体中的信仰：他们为了愿景目标，同心同德，形塑成独特的“组织人格”，而这对企业中的每一个人都有着无形的巨大魔力和吸引力。作为企业人，他们可以“奉献”、“牺牲”，只为着梦想的延续和实现。毋庸置疑，在危机和困难时期，与文化较弱的企业相比，强势文化的内部凝聚力和员工认同往往能够留住企业需要的关键人才资源。而共同进退、同舟共济的奋战局面和企业气氛，在注重文化管理的企业中也会更为显著。领导者常常是企业文化中的英雄和灵魂人物。如何凭借自身的象征地位利用文化价值观感召来激励人性，凝聚人心是领导者需要关注和思考的话题。危机时期，如果领导者能够突出、强化企业文化的力量，那么在行动、沟通等诸方面必定事半功倍。 经验与反思之所以强调这一点，是因为你我都已身处危机之中，许多企业领导者的决策都只能是被动反应、仓促行动了。凡事预则立，未雨绸缪总比亡羊补牢要更为有益。领导者应当有着自己对于企业外部环境的敏感知觉和视觉，对现象的透视，对事件趋势的把握，对企业内外环境的驾驭，都是对一个领导者基本素质的考察。如何从经验中学习和进步，是对领导者的要求，更是对企业的要求。另外，金融危机的根源何在？或者，毒牛奶危机的根源何在？无论金融危机或是毒奶危机，对许多企业都是一种外部环境引致的环境，但恰如毒奶危机，恐怕企业领导者需要思考的不仅仅是如何应对这些危机，而更应该是自省和反思。
