爱华网国家保护民族品牌不能仅限于禁止收购那么简单，而要从扩大融资渠道、规范市场竞争畅销秩序等方面来真正帮到汇源，帮到其他更多正苦苦挣扎的民营企业。
6个多月过去了，朱新礼一直未悬的心随着一纸公文的宣布而被掏空，他和汇源转了一圈最终还是回到了原点，在那一刻，他是喜还是悲？ 这不算长的半年多时间，对朱新礼而言却像是一个世纪。从起先决定卖掉汇源时的谩骂声一片，到后来禁止收购汇源时的唏嘘声阵阵，从开演到落幕，这场戏的主人公似乎始终只有朱新礼一个人。 尽管朱新礼早就表明了自己的立场：商务部批不批都好！尽管在汇源被禁止收购的消息宣布不到一小时之后，远在国外的朱新礼就通过越洋电话向大区经理训话：“汇源尊重商务部的决定，不卖给可口可乐了，我们要好好干，回报国家。”然而，当人们再次见到朱新礼时，却感觉不到他有丝毫的轻松。 对于朱新礼而言，汇源究竟意味着什么？是儿子还是猪？而汇源为何总也是逃脱不了被卖的宿命？|www.aihuau.com| 情感的儿子商业的猪 关于汇源是不是猪的讨论源于朱新礼的一句话。 2008年9月6日，在舆论的一片狂轰滥炸之后，朱新礼公开回应说：“企业要当儿子养当猪卖。”一时间，经过一些人的诠释，汇源就这样与猪划上了等号。 然而，只要稍作回顾朱新礼创办汇源的过程，我们就不会也不能轻易得出这样的结论。 1992年春，正值邓小平南巡讲话，一个地地道道的山东汉子受到启发，辞去县外经委副主任的职位，要求到企业去。这人就是朱新礼，汇源正是在他的手上顺势诞生。与其他创业者一样，朱新礼同样遭遇了一个个困境：改制之难、质量之痛、资本之蛊、上市之变……然而，跋乱石，涉险滩，汇源终竟还是在朱新礼的精心培植下，成长为了“中国果汁行业第一品牌”。 截止朱新礼对外宣布卖掉汇源那一天，他和汇源已相濡以沫16年。如果说汇源对朱新礼而言，仅仅是一只待售的猪，又有几分说服力？朱新礼要卖出去的不是猪，而是携带着自己个人管理基因、文化理念和16年心血的巨大成果。 中山大学亚太案例中心副主任朱沆在接受记者采访时指出，创业者对自己创办的企业既有父子般深厚的情感，也有强烈的心理所有权，在他们心中企业的价值超出了单纯的经济价值，因而通常很难让创业者们放弃企业的控制权，毕竟要将亲手养大的“儿子”当成“猪”来买卖有着难以克服的心理障碍。 “对于企业家而言，企业就像他的儿子，不到万不得已，是不舍得卖的。”一位知名营销专家如是说。 然而，如果抛开所谓的情感，从另一个角度来看，买卖汇源也就只是一个商业事件。韦尔奇因为把旗下资产收益率低于10％的电视机厂、烤箱厂全部卖掉，曾被骂作“屠夫”。李嘉诚从创企业的第一天就想着怎么把它高价卖出去。韦尔奇、李嘉诚能卖企业，朱新礼为什么就不能卖？这也正是朱新礼为什么不仅没在公众场合让大家看到他的不得已，反而做出了一副“卖猪”的潇洒状的原因吧。 毕竟，情感的归情感，商业的归商业。汇源难逃被卖的宿命？ 其实，回顾汇源的成长历程，不难发现它曾屡次被“卖”。2000年,汇源在发展中遇到资金困难。2001年，怀着建立“大汇源”梦想的朱新礼开始寻找战略合作伙伴。在融资受限后，汇源决定与当时风头正健的德隆组建合资公司并出让51％的控股权。 两年后，德隆陷入资金链断裂危机，察觉到危险的朱新礼使出浑身解数，不惜以“对赌”的方式，最终从德隆脱身重掌汇源控制权。一年后，“德隆系”轰然倒下，汇源成了唯一一家戏剧性地全身而退的企业。 一场虚惊之后，朱新礼开始在资本道路上蛰伏，其间仍不乏饮料巨头向其伸出橄榄枝，包括百事、可口、达能、统一等。经过两年潜心观察，汇源最终选择了来自台湾的统一。2005年3月，统一进入汇源，以约2.5亿元持有合资公司5％股权。然而，由于受台湾当局制定的“投资限额”约束，双方的进一步合作最终不了了之，统一不得不退出。 紧接着朱新礼又找到了汇源的另一个“追求者”——法国达能集团。2006年7月，达能联手美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金，以2.2亿美元收购了汇源35％股权，其中达能持股22.18％。 直到2008年9月，可口可乐开出惊为天人的高价——180亿港元全资收购汇源所有股权，把汇源的被卖经历推上了一个前所未有的巅峰。八年间，朱新礼四次卖汇源，而且一次比一次彻底，价格也一次比一次高——第一次德隆5.1亿买51%股权，第二次统一2.5亿买5%股权，第三次达能等2.2亿美元买35%股权，第四次可口可乐180亿港元买100%股权，价格足足增长了17倍。 当然，可口可乐并不是个烧钱的公司，之所以以近乎汇源停牌前市价3倍的价格收购汇源，有两个原因：其一，收购汇源，帮其消灭了一个竞争对手；其二，汇源的生产基地、设备、渠道以及领先的市场份额，都可归其所有。|!---page split---|汇源为什么变成了猪？ 尽管并购案被商务部否决了，朱新礼在接受媒体采访时仍毫不讳言地说：“企业当猪来卖再过10年、100年都没有错误！” 那么，汇源是如何从一个情感的儿子沦为一头商业的猪的？ 据知情人透露，面对汇源卖与不卖的问题，朱新礼哭过两次。一次是他去年在收购协议签上最后一个字之后；另一次就是今年商务部禁止可口可乐收购汇源之时。 中国人民大学经济学教授郑风田指出，“朱新礼的哭泣其实是属于第一代创业者疲惫心态写真。”可是，当中国绝大多数网民都在欢呼、全世界都在热议汇源被禁止收购一事的是非长短时，又有几人真正在乎当事人朱新礼的真实感受？ 专家分析，朱新礼之所以想卖掉公司，大抵有以下三个原因： 一、 压力 果汁行业良好的发展前景和整个行业较高的市场化程度,吸引了大量资金进入。除了蒙牛、娃哈哈、统一、康师傅等中资品牌的相继介入，外来的行业巨头也开始来抢夺这块蛋糕。比如，可口可乐仅凭一个“美汁源”果粒橙就拿下了9.7%的中国果汁市场份额，极大摇撼着汇源10.3%的老大地位。 竞争变得空前激烈，现实也越来越残酷。汇源2008年年报显示，税后利润从2007年的6.4亿元大跌八成到8890万元。全年销售额为28.2亿元，同比上升6.2%。不过毛利率从35.7%下降到32.2%。导致毛利率下滑的原因是占销售成本八成的原料特别是浓缩汁和果浆、果汁成本上涨了近三成。虽然汇源的企业规模还在高速扩张，但在长线投资上并不为资本市场看好。到2008年9月初宣布为可口可乐收购之前，汇源股价已跌到了年初的一半。除了市场竞争压力，管理压力、资金压力、人才压力等同样是让朱新礼头疼的问题。 二、融资难 外有外企大鳄，内有恶性竞争。汇源身为民营企业的一员，在做大之后，同样为资金的来源而发愁。可是，与实力强大的国企相比，民企在遭遇危机之时，却又面临着融资难，税收高而扶植政策少的问题。如今的汇源与朱新礼，就一直卡在这样的瓶颈之中。在如此背景下，要想让企业得到更好的发展，还有什么办法比将企业卖给一个实力强劲的大型企业更迅速有效呢？ 三、 大环境 在中国市场上，民营企业很多时候没有办法和大型国有企业和外资抗衡，它需要更多的扶持与帮助。朱新礼曾提到，卖掉汇源是因为想做上游。在获不到其他援助的情况下，要做上游只能通过卖掉下游的产业来实现。这个时候，可口可乐给出的是一个非常诱人的价码：180亿，显然具有很大吸引力。我们可以发现，在汇源的四次被卖经历中，除了德隆是民营企业外，其他几家都是外资、台资企业，此时，国资背景的企业在哪里？如果所有爱民族品牌的政府机构、行业协会、国资企业能在汇源需要援助的时候伸出手，想必朱新礼也不会轻易做出卖掉汇源的决定。要保护民族品牌让它成为“百年老店”，不仅要鼓励企业做百年老店，而且要在现实发展中拥有百年老店的大环境。 有关专家分析，商务部之所以禁止可口可乐并购汇源，是借反垄断之名，行保护民族品牌之实。不可否认，这一出发点是值得拥护的。然而，国家保护民族品牌不能仅限于禁止收购那么简单，而要从扩大融资渠道、规范市场竞争秩序等方面来真正帮到汇源，帮到其他更多正苦苦挣扎的民营企业。 可口可乐的诱人高价，使汇源这只土生土长的猪摇身一变成了一只金猪。只是，这是个美丽的泡影，触手即破。朱新礼又不得不重回现实。后记失去汇源的朱新礼还是企业家吗？ 朱新礼曾经说过，“做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到100岁吗？” “退？还是不退？又该如何退？”这是一直困扰着包括朱新礼在内的许多中国企业家的问题。要成为企业家，是否就只有创业、守业、扩大产业这唯一的道路？ 答案当然是否定的。目前而言，企业家隐退大抵有两种方式：一是找到合适的接班人，至于是亲人世袭还是采用职业经理人，因人而异。如何享健之于方洪波，王石之于郁亮，鲁冠球之于鲁伟鼎，杨国强之于杨惠妍。二是卖掉企业套现，用于转型，如乐百氏创始人何伯权、携程网创始人之一沈南鹏等。他们是继续做实业还是转做投资人，又另当别论了。 那么，朱新礼究竟是像何享健那样，尽早培养接班人，或从外引进优秀的职业经理人，实施经理人期权，而后退隐幕后安享晚年好？还是像何伯权那样，在企业处于巅峰期激流勇退，为它选个好买家，套现大量资本后做个逍遥的天使投资人更佳？这实际上又回归到了这样一个话题：做实业家还是投资家？ 身陷囹圄的顾雏军曾说过，没有科龙的顾雏军只能算是三流企业家，如果汇源被卖掉，朱新礼还能作为一个企业家长久地闪耀于媒体的闪光灯下吗？ 也许，名份对这些企业家而言已是过眼烟云，但另一方面，如果财富对朱新礼只变成数字，卖与不卖又有什么问题？ 在广东，美的集团掌门人何享健与原乐百氏掌门人何伯权是两个实业家与投资家的代表人物。这两位广东企业家同时登上过1999年的富豪榜。他们的企业都是从乡镇企业发展而来，其中一个在佛山，另一个在中山，都是从偏隅一方的区域企业发展到民族品牌。只是到后来，两者选择了截然不同的发展路径：美的在何享健的引领下，成长为了销售额上千亿的家电大鳄，而乐百氏则在最风光的时候被卖给了法国达能，何伯权远离公众视野，据说现在投资也做得不错。 但两者境遇已完全不同了。 虽然对于企业家来说，卖与不卖这是个个人选择问题，但对于他辛辛苦苦养大的孩子而言，他还有着自己的责任与使命。 我们的建议是，朱新礼没必要一定要卖掉汇源，他完全可以向何享健学习，通过建立职业经理人制度，加大产品创新力度和营销创新能力，使企业永葆基业长青。 也许选择做实业是一条漫漫又长远的路，但这同时又是一个为尊严与光荣而战的伟大事业。想当年，中国家电产业发展处于高度繁荣，竞争不断升级、成本上升，利润率随之一泻千里，但像美的、格力、海尔等家电企业最终都通过一系列改革和创新，实现了品牌一次又一次的飞跃。 当然，无论朱新礼终将做出什么抉择，我们都应该给予他应得的尊重。毕竟，衡量与评价一个选择的正确与否，根本不是一个情感问题，而是一个判断决策过程是否科学的问题；也不是一个道德问题，而是关乎企业与品牌生死存亡的商业问题；更加不是一个简单的个人价值，抑或复杂的民族立场问题。只是，我们更希望中国乃至世界的舞台上，呈现更多中国品牌和企业家的身影，他们不但代表着自己，更代表民族与国家，他们不但跻身世界富豪榜，更在向世界述说一个个激动人心的中国故事，输出自己的价值观念。
