爱华网系列专题：《跨国经营实践案例与行动指南：海外鏖兵》
有观点认为中兴和华为的产品主导型国际化，不是真正意义上的国际化。实际上，国际化的本质是消费者、人才和企业文化的国际化，但首先还是产品的国际化。这个意义上的国际化完全可以通过并购国外名牌企业而达到。如果不以人才和企业文化的国际化作为基础，很难驾驭这些被并购的对象。中国企业在真正理解发达国家的企业和客户之前，很难有真正意义上的成功。海尔等企业选择了厚积薄发的步骤，节奏和顺序的不同反映出了企业的不同经营风格。但在中国企业普遍存在的弱势品牌和缺少国际市场网络的情况下，跨国并购最终会成为主要选择，不同点只在于采取这一步的时机。海尔竞购Maytag，华为竞购Malconi都是这样。 三、 知与行之间的思考 在知的层面上，中国企业或多或少的存在着理想主义色彩与商业精神的错位，从根本上无法避免手段和目标的混淆；而在行的层面上，如何和国际化企业站在一个起跑线上，理解国际同行，具备在发达国家成熟市场上的经营能力，都是国际化战略应该面对的问题。 中国企业需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高竞争力。面对市场竞争愈来愈国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。不同的行业、不同的企业应采取个性化的国际化战略，量身定做适合自己的战略设计，不能仅仅根据过去的经验或者克隆别人的成功来建立自己的模式。中国企业在走出去时，应克服浮躁，回归最原生态的商业精神。
从文化和心理层面上看，对发达国家企业的并购是相对落后的文化与先进文化协调融合，是要付出代价的。对此应该有所准备，在并购整合过程中需要计算其风险和学习成本。国内企业对国际商业环境越熟悉，就越能较好地控制这个因素。中国已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，"御敌于国门之外"未必是良策，在中国市场上能竞争过对手，在别的市场上可能更有把握取得成功。
