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系列专题：《跨国经营实践案例与行动指南：海外鏖兵》
汤姆逊拥有的彩电专利，全部集中在传统显像管技术上，对于先进的平板电视(LCD)并不存在优势。然而欧洲市场上很快刮起了平板旋风，尚未完成整合的TCL-汤姆逊，反应迟缓。直到2005年中期，TCL的平板电视才开始大规模进入市场，主要竞争对手降价造成TCL的显像管电视大量积压。当年，TCL阿尔卡特手机业务拖累亏损高达16.08亿港元，TCL欧洲彩电业务亏损5.99亿港元，仅2005年一年的亏损就超过了2002年、2003年、2004年这3年的利润之和。 2006年，李东生选择不放弃欧洲市场，不放弃社会责任的中间方案--协商重组，终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。调整后的TCL，仍然继续着自己的跨国之梦。2006年，TCL亏损19.32亿元，较上年下降503%，欧洲区对整体亏损的贡献达到10.06亿元。2006年，TCL彩电、手机、空调三种产品的海外销量均已超过国内市场，海外销售贡献率达57%。TCL手机业务实现全球赢利，是并购阿尔卡特移动通信业务以来第一次实现年度赢利。2006年，TCL实现彩电销售2 216万台，同比下降3.7%，销量下降的主要原因是欧洲及中国市场销量下降。2007年TCL集团的四大业务销售收入继续下滑，海外市场销售比例已经占到公司总销售额40%以上，TCL需要在浴血重生的过程中重振雄风。 二、 雏鹰折翅 TCL也是在国内消费市场占有率很高的时候启动了国际化战略。从2002年起，连续3年收购了4家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，TCL成为全球规模最大的彩电企业和跨国企业，令TCL人难以抑制内心的激动和自豪。 李东生说过，国际化战略的实施效果要三五年后回头看。现在来看TCL的一系列紧锣密鼓的并购行动：德国Schneider，是一家几度被拍卖、被欧洲消费者认为是不具有技术含量的老牌企业，而原本是想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视接收机的TCL，其产品和载体存在定位上的不一致；在与Thomson彩电业务的整合中，TCL只能无偿使用汤姆逊的专利和品牌两年，并未获取高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才拿到手；整体买来的阿尔卡特手机部门，也只是让TCL拥有了2G和2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL的一系列"传球"都未真正到位。
