爱华网系列专题：《跨国经营实践案例与行动指南：海外鏖兵》
尽管如此，TCL的高层管理者仍然不愧为具有雄才大略的企业家，至少向世界勇敢地喊出了"我能"。他们坚信凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，能够赚取产业价值链的高端利润。 但问题就出在能否拥有好的资源并成功地整合？
TCL合并Thomson彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。根据在越南18个月扭亏的经验提出的一年半后赢利的目标无法兑现。曾将这块业务脱手给Thomson的韦尔奇绝望地声称，他无法"用任何办法让这个业务再赚钱"，这块资源很难符合"好的资源"这个条件，与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的教科书、一次学习的机会，在其中吸收的挫折经验和教训能否有助于提高管理水平和国际化经营能力呢？ TCL是开拓国际市场的勇者，屡败屡战。1998年进军越南，2000年进入印度，坚持用自己的品牌，覆盖了从东南亚到非洲、中东、大洋洲、拉美等新兴市场。"越早走出去，成功机会越大"的认识和在国内的成功，激发了TCL在发达的欧美市场上跑马圈地的雄心。但是，跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，同时导致了TCL在国内业绩的滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。 作为一种交易形式，并购本身并不困难。尽管如此，TCL仍然在并购条款上出现了诸多纰漏。而更难的是并购后的整合，特别是在被并购对象本身就经营状况不佳时，及时"止血"尤其重要。TCL没有这方面的成功经验，也没有充分认识到聘请外脑的必要，两年连续并购两个跨国企业的整合任务，对于国际并购的老手都相当困难，何况是对TCL这样初出茅庐的新手。李东生对此解释为"正好遇上了机会"，实际上更像TCL被一种偶然机会牵着鼻子走。要扎硬营、打死仗、百折不挠树立高端品牌的形象、迅速提升国际知名度，是TCL式的宣言。如果一个涉及20亿美元的全球整合，能够在两三年完成得比较好，这就不只是一般意义上的巨大成功，对于一个"自己的经理人连英语都没练好就冲上国际化的前线"的本土企业来说，无异于创造了奇迹。
