踯躅前行 第34节:距峰顶最后1 000米的踯躅(3)



系列专题:《跨国经营实践案例与行动指南:海外鏖兵》

  取得这样的成绩部分得益于始于2001年的行业经济不景气,使得客户预算跟着缩减,让华为的产品更有吸引力,特别是产品和其他厂牌的兼容度好,替换成本低。

  在国际化初期,华为以牺牲部分营运利润为代价,成功占据了相当大的市场。但在国际市场上,客户选择一个中国企业的产品,看重的是价格、质量和服务,华为以高性价比做到了这一点。欧美的主流运营商选择合作伙伴,注重的则是企业的整体管理能力和持续成长能力。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6。订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右,订单履行周期比国际电信设备制造商平均水平长一倍。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源进行了"先僵化,后优化,再优化" 的持续不断变革,参照IBM模式"削足适履",基本建立了与世界一流企业接轨的管理体系,使华为得以通过英国电信、柏林电信等最严格运营商的认证,支撑华为在国际化可持续发展。

  在全球高科技产业的低迷期,华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。2002年初,华为收购了光通信厂商OptiMight,加强了自身在光传输领域的技术实力;2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购,加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外,华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商,取得了FSO设备的贴牌资格。除了直接收购和建立合作联盟外,华为还以投资的形式协助一些小公司发展,以获得技术支援。LightPointe Communications是一家总部在圣地亚哥的公司,拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术,华为以风险投资的形式向LightPointe Communications投资了200万美元。

  2004年2月12日,总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。

  2005年起,华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作,进军欧美市场的动作频频。迄今,华为公司在全球共设立了12个研发中心,并分别通过CMM5级、CMM4级认证。  

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