踯躅怎么读 第35节:距峰顶最后1 000米的踯躅(4)

 踯躅怎么读 第35节:距峰顶最后1 000米的踯躅(4)


系列专题:《跨国经营实践案例与行动指南:海外鏖兵》

  2006年,华为公司规模突破高端市场,得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。2007年,华为在最为"顽固"的德国市场上捷报频传:先是拿下了全球最大的电信运营商T-Mobile在德国、英国、奥地利、荷兰和捷克的分组交换核心网项目,紧接着又拿下了O2在德国的9 000个无线基站项目。至此,西欧所有主要国家(英国、法国、德国、荷兰、西班牙等)的主流运营商均已被华为拿下。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。

  点评:

  国内创业企业多数是从贸易做起,但真正能从贸易发展转变为制造和技术企业的少之又少,能拥有自己技术的企业则更少。许多民营公司都曾有过华为同样的发展机遇,但是最终败于最辉煌的时刻。任正非要把华为做成一家国际化的公司,成为世界级电信解决方案供应商,选择了大多数中国企业最怕走的 "技术立企"艰难道路。华为把从贸易赚到的钱投入高端产品的研发,抓住了时与势,背水一战、孤注一掷而杀出困境。华为开拓海外市场,先避开发达国家市场,降低进入风险,借低价战略进入较大的发展中国家这个缝隙市场,使海外大的电信公司难以或不屑与华为"血拼"。进入这些国家相对于进入欧美国家周期较短,相对其他发展中国家有人才优势,电信市场发展空间丰富,便于华为快速实现本地化。而且这些国家具备区域性影响力,华为可以快速辐射周边国家。因此得以快速牵引华为国际化进程。

  尽管华为技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力,但其在强攻发达国家市场时,仍然需要发扬更多的狼性,集中资源重点突破,以高端产品挑战高端市场。高性价比的产品和数倍于对手的人海战术做到快速响应客户需求,是华为攻城拔地的利器。相对跨国巨头,华为进入国际市场的产品定位集中在中低端,避免了遭遇战,获得了宝贵的生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术,使其价格下降空间较大。华为成功还有一个关键因素,就是执著,敢于屡败屡战。作为高科技领域的中国品牌,需要花1~2年争取客户的了解,再要2~3年通过严格认证,需要超常的忍耐和坚持。  

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