踯躅前行 第40节:距峰顶最后1 000米的踯躅(9)

 踯躅前行 第40节:距峰顶最后1 000米的踯躅(9)


系列专题:《跨国经营实践案例与行动指南:海外鏖兵》

  细分的通信市场为华为应用层面开发提供了机会,在较小市场的成功积累可以壮大自己。在这些小型市场的反复较量中,可以积累经验,华为通过获得局部优势后,再向核心技术提供商靠拢。高技术产品的短生命周期特点,是提供了新进入者一个非常好的超越对手的机会,只要选择对了,就很可能成功。华为每年都将销售收入的10%以上投入产品开发,研发人员的比例也一直保持在员工总数的40%以上。华为的人才优势已具备同一流公司抗衡的能力,已初步具备与国际大型电信公司争夺市场的能力,已有相当数量下一代先导型产品。

  三、 跟随战略的终点

  没有品牌知名度和美誉度的本土企业,依靠价格优势,取得局部市场的突破,在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。在"电信行业冬天"那几年,华为就是靠着比其他国际竞争对手的价格低30%~50%优势打开了运营商精打细算的钱夹子。但从长期来看,价格优势本身很脆弱,而且受到的打压和限制也越来越多。随着国际销售收入比例的增大,元器件采购、全球资源配置、融资、市场运作、订单交付、全球服务乃至文化成本等成为居高不下的致命因素,如果仍然是追随型公司,在知识产权方面的成本更高。随着本土公司向外拓展,成本比较优势越发消退。华为不得不从产品模式转型到服务模式。华为的国际化面临着两大难题:如何进入国际巨头的传统优势地带--欧美市场;如何在管理机制上真正实现国际化。

  2001年以前,华为在国际市场一直以"价格杀手"的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以"土狼"角色出现,在发展中国家市场所向披靡。随着华为规模和预期的成长,华为利润率走低,说明已不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。90%以上的国际一流运营商都集中在北美和西欧这两个高端市场。欧美市场长期被国际通信巨头垄断,"土狼"策略无法打破进入壁垒,不能站在同一条起跑线上比赛,公平竞争自然无从谈起。高端客户在销售、支持以及专业维护等方面的要求差异大,华为目前还没有练就服务这些高端客户的软能力,华为面临进退两难的尴尬处境。  

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