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系列专题：《跨国经营实践案例与行动指南：海外鏖兵》
细分的通信市场为华为应用层面开发提供了机会，在较小市场的成功积累可以壮大自己。在这些小型市场的反复较量中，可以积累经验，华为通过获得局部优势后，再向核心技术提供商靠拢。高技术产品的短生命周期特点，是提供了新进入者一个非常好的超越对手的机会，只要选择对了，就很可能成功。华为每年都将销售收入的10%以上投入产品开发，研发人员的比例也一直保持在员工总数的40%以上。华为的人才优势已具备同一流公司抗衡的能力，已初步具备与国际大型电信公司争夺市场的能力，已有相当数量下一代先导型产品。 三、 跟随战略的终点 没有品牌知名度和美誉度的本土企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。在"电信行业冬天"那几年，华为就是靠着比其他国际竞争对手的价格低30%～50%优势打开了运营商精打细算的钱夹子。但从长期来看，价格优势本身很脆弱，而且受到的打压和限制也越来越多。随着国际销售收入比例的增大，元器件采购、全球资源配置、融资、市场运作、订单交付、全球服务乃至文化成本等成为居高不下的致命因素，如果仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。随着本土公司向外拓展，成本比较优势越发消退。华为不得不从产品模式转型到服务模式。华为的国际化面临着两大难题：如何进入国际巨头的传统优势地带--欧美市场；如何在管理机制上真正实现国际化。 2001年以前，华为在国际市场一直以"价格杀手"的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以"土狼"角色出现，在发展中国家市场所向披靡。随着华为规模和预期的成长，华为利润率走低，说明已不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。90%以上的国际一流运营商都集中在北美和西欧这两个高端市场。欧美市场长期被国际通信巨头垄断，"土狼"策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。高端客户在销售、支持以及专业维护等方面的要求差异大，华为目前还没有练就服务这些高端客户的软能力，华为面临进退两难的尴尬处境。
