爱华网系列专题：《创业与职业生涯规划指导：我要当老板》
决策，老板管事的基本功之一 --发现问题，并寻求有效措施的阅历积累 作为老板，针对问题找出答案，然后决策，这些当然简单。 然而，要针对哪些问题呢？如何找出这些问题呢？ 我们如何学会从细微处，去发现一些深层次的、全局性的问题呢？ 我在念MBA时，有一位据说是从"上面"下来的老师曾经说过：总理的工作也不是很神秘，也是"看报表掌握大势，走基层掌握实情"。 自从实行市场经济后，国家每次经济工作会议，有几个宏观控制指标是必不可少的： 一是通货膨胀率，这关乎货币、投资与物价稳定； 二是就业率，这关乎消费能力与社会安定； 三是固定资本投资规模，这关系到更多的方面。
国家根据这几个指标，把复杂的经济运行，控制得简单有效。 如何发现全局问题 如果公司的总部，肩负着宏观、微观管理兼顾的重任，管理着几十个分支机构，产品遍布全国各地城乡，如何对销售进行全局性的管理呢？ 我觉得应该"看报表判断异常，走市场提出对策"。 报表有三类。 一是动态分析。 （ 1 ）比如说销量，用环比及同比指数，即与去年同期、上月或上一考核期相比，销量是升还是降，升多少奖励（涨不停板，奖不封顶），跌多少处罚（跌停板负责人要"下课"）。 （ 2 ）如果是费用分析，则反过来，升了要罚，降了则奖。根据动态数据，还可以对专项费用进行投入产出对比分析。 二是结构分析。 比如商场超市、药店渠道销量（费用）各占多少比例，中心城市与周边地区各占多少比例，各产品、各品种占总销量的多少比例，广告媒体、地面促销费用各占多少比例。 通过时间与空间的结构对比分析，把资源集中使用在起量的季节、起量的市场，这是二八原则。 通过结构分析，把淡季搞活，把周边开发起来，把团购搞起来，寻找增长点，这是木桶原理。 三是排序分析。 （ 1 ）用绝对数进行经销商排序、子公司排序、办事处排序、业务员排序、各产品销量排序、费用排序。 （ 2 ）用相对数进行计划完成率排序、费用率排序等。 排序是考核的重要依据，除了奖惩，还可以分析名次的变化幅度及原因，即使考核期内的每月排名无关奖惩，但是排在前面的脸上有光，排在后面的无地自容。 只看报表还不行，报表是果，因在哪里？ 对因的判断就要靠思想了。 正确的思想从哪里来？ 市场深处有最鲜活的、报表上无法体现的信息。 比如公司三令五申要实施的策略，原来到了某县某镇变成这个样了；某个我们宝贝得不得了、苦思冥想的好策划，原来竞争对手三年前就干开了，只不过是人家实力小，动静不大。 看似平常的事，如争取大卖场好的陈列位置；开发有价值的周边客户；处理有预谋的投诉等，有大量的、丰富的、来自基层的发明创造，值得我们去发掘、总结、推广！ 以上营销管理案例，给出了两个重要的找出全局性决策问题的方法： 看报表，走现场。 报表，会让你快速找到雄伟壮观的千里之堤下的蚁穴，会让你迅即发现金碧辉煌的殿堂下的火药桶。 如果说数学是科学的灵魂，那么报表就是经营活动的灵魂。 一个不会看报表的老板，等于丢了"魂"！ 一定要重视报表，用看小说的心情看报表 报表让我们看到前一段经营管理的结果。 在业内有句俗话： 会计是商业的语言，统计是决策的耳目。 意思是在现代的大型商业活动中，不懂会计是不敢开口说话的，因为一开口就要讲到投资回报率、成本核算、现金流等；而决策也越来越量化了，没有统计数据做基础，决策就像闭着眼睛、塞着耳朵拍板一样，可见统计的重要。
