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一、要科学把握企业文化管理的推进节奏 企业文化从建设到管理是一项长期、艰巨而细致的复杂工程，既不能搞整齐划一齐步走，也不能过激、过快，而是要整体规划，点上突破、线上延伸、面上拓展，有计划、有步骤、有重点，由浅入深、由表及里，经历一个步步深入推进的过程。有的对企业文化管理存在急于求成、急功近利的心态，或者期望过高，希望短期内依靠文化解决企业管理的所有问题。这些都反映出对企业文化管理及其内在规律等，还缺乏正确、系统的认识。因此，我们企业在推进文化管理过程中，应当要克服急于求成、形式主义等错误思想，强化理念传播，丰富文化内涵，彰显文化魅力，突出文化管理实效。通过文化的力量，把广大干部职工的智慧和力量凝聚起来，发挥出来，将硬实力的竞争优势和软实力的竞争优势结合起来，为企业发展提供强大的精神动力、智力支持、思想保证和良好的舆论环境。 二、要坚持以人为本，确保职工群众的广泛参与性 积极建立以人为本的企业文化管理，实现企业发展与员工发展的良性互动。要集思广益，时刻把员工作为企业文化管理与改革发展的主体，充分重视员工的主动参与，尊重员工的角色和意见，理解员工的情感和需求，时时关注员工的价值实现，最大程度的释放员工的积极性和创造性。 三、文化要致力于解决深层问题 “如何让企业文化解决问题？”在笔者看来，这并不单纯地是一个企业文化管理问题，事实上，它更是一个企业管理理念问题，理念直接影响实践，也间接决定结果，这是不言而喻的。 既然企业文化最核心的部分是企业的管理文化或企业的文化管理，那么，我们就可以肯定，企业文化对于企业管理的意义绝对不是可有可无的。其间，以企业的管理文化为核心的企业文化可以作为企业的研究项目，以企业的文化管理为定位的企业文化则可以作为企业的建设项目。而研究企业的管理文化作为开展企业文化管理的一个必要前提，当然也有助于企业文化管理更为有效地开展。 相对基于经济、伦理和政治的企业管理，基于文化的企业管理是一种更高级的企业管理方式，这一点是无庸置疑的。因为相对于经济、伦理和政治问题，文化问题永远是一个更深层、更深刻的问题。也正是基于这一点，美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩将他们关于企业文化的专著命名为《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》。也就是说，如果我们不把企业文化管理仅仅当作一种标签、几句口号，当作政治思想工作、精神文明建设，当作形象工程、爱心工程，如果我们能够把企业管理提高到基于文化的高度上，那么，企业文化管理确实是能够帮助企业解决许多管理问题的。按照美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩的见解，企业文化管理的目标就是营造一种有利于企业团队发展的文化，成功的企业文化管理将有助于企业创建团队文化、改善团队结构、培养团队精神、形成团队合力，从而有效地解决影响企业成功的深层问题。 四、要科学把握“多元”与“统一”的平衡问题 既然企业文化是一种在经营管理活动中形成的组织文化，那么，它当然首先是这个组织的创建者及其追随者的文化，也是在这个组织的创建者及其追随者的经营管理活动中所产生、形成和发展的。其次，它也是这个组织的所有成员（企业人群体）的文化，因为每一个企业个体都可能对这种组织文化产生影响，同时这种组织文化也是后来者与先行者不断互动、彼此影响、相互妥协的结果。因此，总体上可以认为，它是一种由创建者及其追随者全面主导、由全体创业者共同创造的组织文化。 对于集团企业或企业集团（尤其是跨行业多元化经营的集团企业或企业集团）来说，子公司与母公司或总部的企业文化可能有所不同，那也是很正常的情况。因为作为独立的法人单位，子公司的企业文化是由子公司总经理及其经营班子全面主导的，同时也会受到子公司经营产品和从事行业性质的直接影响。在此，对于母公司或总部来说，子公司的企业文化就是企业亚文化，对于子公司来说，母公司或总部的企业文化就是企业主流文化。 当一个企业的首脑决定开始开展企业文化建设及管理工作的时候，并不是说这个企业才开始培育企业文化，因为它已经是一种客观的存在，只是相对原始、比较粗糙而已，而是意味着这个企业已开始着手变革，改进和提升企业文化，以便使之更为规范、精工和适应企业持续发展的需要，客观上也是有意把企业管理提高到基于文化的高度上来的反映。 五、要正确处理好文化的对抗与冲突问题 随着经济全球化趋势的愈演愈烈，在经济一体化大潮中，我国的企业不断发展壮大，跨行业、跨地域、跨民族、跨国界经营的企业不断涌现，中国企业的国际化已成为潮流。而这期间，由于文化冲突导致的经营失败，开始引起中国企业的反思。 在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据世界著名商业论坛机构Conference Board财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查结果显示，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。 六、要与时俱进推进文化变革与创新 “变是唯一不变的真理”。文化是一个润物细无声、渗透企业团队灵魂深处、贯穿企业发展历程的、一个潜移默化的过程。可以说，企业自成立之日起，就有了潜在的文化，而文化的形成和发展是一个长期、循序渐进、不断攀升的过程。所以，我们必须树立文化既要立足于企业实际，又要着眼于企业未来发展的观念，一方面紧紧依靠全体员工这一主体，来发挥作用，另一方面又要把他们作为客体来研究、训练和提升。 企业文化是企业经过多年发展变化而积累凝聚形成的，从一定意义上讲，它是时间和传统的产物，具有相对稳定的特点。在企业自身发展平稳、没有发生重大变化的时期，企业文化构成要素中企业的物质文化、行为文化、精神文化一般都不会发生较大变化。久而久之，如果没有新鲜血液和活力注入，企业文化就会慢慢地变得保守、呆板、封闭，就会严重阻碍企业的生存和发展。因此，企业要对自己的企业文化不断地反思并积极地改进，对企业文化中影响生产力发展，影响企业职工积极性和创造性发挥等方面的已不适应社会和时代发展要求的内容，要坚决摒弃。对那些能促进企业生产力发展、有利于增强企业在市场竞争中应变能力等具有现代意识的积极因素，则要继承下来，并使之发扬光大。同时，还要与时俱进推进文化变革与创新，适时注入新的内涵，才能使之长久不衰的始终保持强劲的活力，作用于企业的各项经营活动。
