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近日笔者遇到一个很奇特的现象：国内的调味品经销商大部分在做超市，做批发流通，做餐饮酒楼，只有一小部分在做BC类甚至更小的终端，但凡生意做得大的经销商企业BC类甚至更小的终端基本上没做，或者是就那么几个人的队伍在那里开发，卖点算点。一些销量全国排名在前十的经销商也不例外，由此可以看到，貌视销量已经做到顶峰的经销商企业，小类型的终端就可能就是您的企业下一步需要突破的目标。如何来认识小终端？如何高效、低成本启动小终端？对此做出一些分析阐述。
一、小终端是什么？
由于营销界给终端做出的定义是购买者实现购买的场所，FMCG由于其发展缓慢的特性，国内的终端概念还停留在商品的零售卖场上，调味品行业的终端我们分为国际单店卖场、国际连锁卖场、国内大卖场、国内连锁卖场、大型超级市场、中型超市、连锁超市、小型超市和社区便利店、小型连锁店、粮油店、食杂店、南杂店。
我们的小终端定位为：除常规商超业务部管控的k/A、A类卖场以外的B、C类小型超市、社区便利店、粮油店、食杂店、南杂店。
小终端具有“数量多，分布散，销量小，配送难”的特点，但其中也不乏有销量相对较高的售点。
小终端具有“低门槛，低单次配送利润、难稳定”的特点，但其中也不乏一部分的终端客户能够做到现款。
二、做小终端的理由是什么？
1、就像足球场上队员之间的配合，场外拉拉队的呐喊助威，都是为了进球时关键的一脚。而所有商品的宣传、促销、渠道建设也都是为了终端的“临门一脚”—即消费者的实际购买。尽管产品的分销渠道多种多样，但只有拥有了终端才算拥有了渠道，才能接近消费者，才有实现销售的机会和可能。因此，决胜终端已经成为众多企业的营销准则和竞争手段。
2、“渠道制胜，终端为王”的理念如今已经随着市场竞争的加剧早已成为企业的共识，然而经销商企业就需要把终端规划放在战略的高度，把终端策略放在了战术层次去考虑。“终端铺货、终端拦截、终端促销”等等诸如此类的话题成为终端最热点的话题，企业在也陷入了很多误区。例如：无论什么样的终端，都希望能实现销售的提升，不断的进行资源的投入，结果那些本该承担着不同功能和角色、有着自身资源限制的终端（如：形象性终端、传播型终端等）均被赋予产出高销售额的重任，由此带来的对终端系列的投入缺乏规划，结果造成是小终端往往最容易被轻视的赢利型终端。
3、由于经销商企业的上游客户生产商们对渠道的手越伸越长，对渠道扁平化的呼声越来越高，对直控终端也跃跃欲试，对经销商企业的挑刺也越来越多，经销商企业只有超前一步达到厂家的要求，才能继续合作好，并且还要时时刻刻保证自己理解上游的思想和动作，厂家对终端的热衷，缘于企业发展的渠道下沉，缘于厂家业务经理的KPI，缘于营销界对终端的大肆宣传。
4、在大品牌和大型经销商的较力有时会比竞品之间的较量来得汹涌，一夜之间，厂家就可以宣布直营，对大型卖场来说，与厂家直接的合作更有利于与经销商的合作，经销商的精打细算让卖场赚不了太多的甜头，而对小终端来说，经销商操作比厂家直营做得好，送货更为及时，货品更为全，服务质量更好，能长期在本地服务，这些方面就是对经销商的依赖，对经销商企业的忠诚度。
如果经销商企业在流通和大小终端上都能有所作为，场面就会截然不同。
三、操作方式是什么？
目前国内调料市场还不规范，厂家产品相当混杂。经销商企业的发展要求渠道专业，经营面广，怎样来操作小终端，常规能成功只有两种选择：一是以大投入、大手笔来冲击市场，大小通杀，用大量的业务人员、大量的车辆、密集的铺货、和连续的促销来推广自己企业，突出企业的实力，给一定的帐期来迅速占领小终端老板的心智，掌控所有的小终端。二是选择市场调研，以科学的规划，用最合适的人员、人数推销终端最需要的最旺销的产品并辅以快速的小终端拓展，配合物流部门最高效的配送流程，建立小终端服务品牌的口碑，用适当的促销来巩固小终端的依赖。有连续性的推进利润型产品来占据小终端的15%的货架，让小终端的有生之年为我所用。笔者更倾向于后者。理由是：
1、前者需要大量的资金投入，浪费性较大，风险相对高。目前很多公司基本上不适合于这样做。
2、大小通杀策略在对市场的影响力是最广的，但对企业后期的管理是不利的，对业务人员的考核细致到掌握的售点数量后没有对小终端分类，笼统的下考核指标，要求过高时，业务人员无力回天，就会对市场有不利的表现。
3、有帐期的生意谁都愿意做，没什么技术含量，风险和资金压力由经销商企业背着，再者你的产品就是后妈生的孩子不会上心的给你卖，终端没压力。
4、小终端的潜力不容小视，小终端做现款并非高不可攀，先做小单再做大单，洞察不做现款的顾虑，授道解惑，因势利导。
5、标准化、规范化的小终端操作体系，更能立足长远，为小终端提升销量和信心，更能加快成功复制，真正的低成本启动
四、如何高效、低成本启动小终端？
笔者认为真正能够高效、低成本的开展小终端体系建设，终究离不开扎实的市场工作，需要管理人员有思路、有原则、能循序渐进、步步为营，切不可急于求成。
第一步：细致的市场调研，科学的规划。
市场调研的工作可以交由专业的服务公司来做，只需要设定验收的标准，需要的数据资料就可以了，但我们可以用这项工作来考察团队，历练成员，我们的市调人员可以是公司其他部门的成员，可以是大学生，也可以是准备纳入此业务体系的业务代表，有责任感，有一定的沟通能力，五官端正就行，在市调工作区域的分配上全覆盖，不重复。在市调表的设计上必须体现店名、地址、规模面积、店主姓名（负责人）、有无pos机、基本人流量、调味品的月销量、进货周期及方式。然后对市调人员工作中的沟通问题进行讲解、演练，指出问题、改进问题，带上拜访的工具，就可以开展工作了。大量的客户资料就开始涌入公司的客户资料库。
对客户资料的处理，要求我们文员细致的按规模面积和月销量几种形式建档，便于我们更准确的查阅和利用。这时我们就可以科学的利用加权铺点数这个方法，加权铺点数——weight distribution 是建立在对市场更加细分的角度上，我们知道，所分的区域内不是每一家店销量都是一致的。例如在大的社区超市，销售占了区域的10%，而另一家社区店，销售可能只占1%，有些粮油店可能一个月都销不了几件调味品。所谓加权也就是大店的权重要远比小店大，做一个相对大店相当于做10家小店的量。这样我们就可以根据这些数据，合理的给业务人员分区域、定销量、下指标。
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第二步：建立小终端建设管理标准。
凡事都要有标准，笔者坚持的观点：没有成体系的标准，就不可能有成体系的操作。标准就是对小事情、小细节、小环节的规定。
我们的调味品小终端建设管理标准里面就需要涵盖这些甚至更多的内容：
1、终端拜访路线标准：拜访路线可以按直线式、跳跃式、循环式、三叶式、区域式。终端拜访的规划需要考虑设计的销售量，应提供的销售服务及非销售活动等因素的影响，另外路线形式对指导业务人员路线设计是很有用的。笔者建议：准备一张销售区域的详细地图，打破原有行政区域的划分，根据一个业务人员一个工作日可以拜访的终端数（具体到某一家店），分细为以人/天为单位的许多张客户拜访卡。根据物流便利的原则，我门可以采用区域集中拜访的方式。
2、设计拜访频率：可以按每周二至三次，每周一次，每月三次进行拜访。拜访频次可以视产品及市场情况，随时调整。权重大的店，拜访的频率也就高。
3、终端的专业化拜访步骤的标准：计划与工具的准备，拜访的程序。每次拜访前，都要拟订拜访计划，运用客户卡回顾前一次拜访的结果，跟进尚未处理的一些问题，并整理随带物品，包括：客户卡、POP、双面胶、计算器、笔、产品宣传资料、名片、样品、价格单、抹布（随时在终端擦货品）。同时要注重个人卫生，头发理顺，指甲确保干净，衣服得体，皮鞋干净。拜访的程序按终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售七大内容来进行。
4、商品的展售陈列标准：生动化管理流程、货架的陈列原则、最佳陈列位置确定、上货的要求等。
5、广告宣传品的使用标准：投放位置的规定、张贴位置的规定、与促销活动配合的规定、张贴质量和张贴数量的规定。
6、客户的反拒绝处理：业务人员在与终端店主或负责人交谈过程中，肯定会遇到很多客户的疑问和拒绝，面对拒绝前，我们要通过对公司产品和销售政策的透彻理解，对常见问题充分的收集，并对问题建立最合适的回答标准，便于业务人员开展工作。
7、团队的业务工作中要遵守的制度。
8、对于产品品类进入终端的规划、促销的跟进、其他产品的补充规划等。
第三步：部门组织的规划、构建、考核体系。
小终端业务部门组织的构架原则上按照扁平化、功能型来构建，岗位设置中，以“因事设岗、人事相宜”为原则，达到“人与才、才与职、职与用”选人、用人的组织目标；需要设置部门经理、主管、业务代表，并积极引入能有效监督的督导或巡查岗位，根据对订单处理的要求，可以设置对接处理订单与物流问题的分单员。在考核指标的制定遵循SMART原则。 即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）
美国管理学家埃得温．洛克讲过“当目标既是未来指向的，又是富有挑战的时候，它便是最有效的”
对人员薪资的设定，笔者坚持的观点：花略多的钱请合适的人远比花少的钱请凑合的员工来得实在。让员工拿着比其他同类型岗位高的收入，创造更大的价值，保持更好的工作热情。
第四步：部门成员的招聘、培训。
部门员工的招聘的工作可以在一些人才信息报、省人才网和大型现场人才招聘会的平台上来开展，按照我们的岗位任职资格设立标准，将设定好的薪资标准，一同公布，同时把每一次对外界的接触，作为一次企业的形象展示。注重细节与规范。对于挑选基层员工更多的注重对工作责任感和服务意识的考察，适当放宽对学历的要求，如果选择服务行业的从业人员可能更好；对经理层面应更多的注重工作能力和工作态度的考察，对领导力的表现上也需要有一定的突出。
培训方面：对于基层员工进行关于企业文化、产品知识、终端操作标准、部门制度、考核标准等方面的培训后，还要加入一些对营销心态、励志的培训，对拜访的过程需要进行3个工作日以上的情景演练，不断的修正和改进。对于管理人员除了以上方面的培训后，还要对其领导力、计划与组织等方面进行培训，召开全体部门的见面会，以便能在工作中与其他部门更好的配合。笔者认为:员工的培训是一个持续的工作，是一个对员工发展提升的平台，是一项留人的机制。
第五步：沟通好终端铺市与物流配送部门的配合问题。
终端业务与物流配送是业务工作的两个关键，要能配合好，完成每单的交易，往往很多公司的配送是哪里有单送哪里，哪单先来送哪里，这当中就会出现很多衔接不好的问题，这就会导致业务代表白做了在终端的工作，一方面还会影响业务代表的积极性。在终端工作上，业务代表按区域式集中拜访，在配送工作上，车辆也按照区域式集中配送，既能节省物流成本又能高效完成工作，分单员及时做好订单的打印、审核、传递、线路安排工作，部门经理之间也要充分就配送中间的服务问题做出好的沟通和建议，共同来推进终端的建设工作。
第六步：铺市执行。
铺市工作是一项扎实落地的工作，在不同阶段也会有不同的工作要求，企业在启动小终端体系的初期，工作的要求主要在客情关系的建立上和对公司的推广宣传上，每项工作都要按照终端建设管理标准来执行，并且还有很大一部分的客户资料修正的工作交由后台来做。要坚持我们不是在做简单的贩卖而是实实在在建网络，该走的程序一个也不能少。监督人员就可以执行对业务人员工作实施情况的深入了解，可以解决管理人员对团队促销计划执行情况、服务态度、工作状况的反馈问题，还能对制度设置中的不合理之处提出建议。
在铺市工作中我们要用最旺销的产品、市场最需求的产品，最合适的价格并配合能宣传自己企业的促销品作为小终端的敲门砖，迅速建立客情，虽然公司经营的产品品类很多，但我们要先做小单再做大单，切不可贪大求全，除非客户要求的货品。对于收现款的问题，我们一定要洞察需求，授道解惑来促进合作，打消客户的疑虑，以统一政策的说辞来增强其信心，同样从小单做起，坚持现款交易，并对客户提供细致完善的售后服务。新产品推广时可以与厂方业务协同策划新产品的铺市活动，产品陈列评比，动员厂方提供业务队伍奖励，刺激团队氛围。
业务人员铺市工作的汇报应该按每日例会的来进行，汇报的内容要简短、明了，包含铺点数、拜访数、销量统计、终端信息、失败点、成功点、和大家分享的是什么等内容，并尽量让会议简短。
第七步：促销巩固客情
对于促销我们根据实际情况分为对消费者的促销和对终端的促销，对于消费者的促销，在社区进行的，一定要选好终端，做好一切准备工作，如果在促销完成时,经核算能够实现盈利，可以考虑拿一部分的利润做为对店主的酬谢，如果没有盈利，也要与店主讲清楚，并赠送一定的货品给店主以示感谢，一些小细节不能忽视。对于终端客户的促销，在前期建立客情期和推进新品期，尽量不以原产品的各种折价形式出现，可以配合厂家的小赠品装来进行，在维护期，就可以打些产品的组合拳并设定促销的坎级。
笔者观点:消费者促销，重体验、重参与、重场所、重气氛；渠道促销定时、定量、有阶段、有目的，见好就收；把握促销力度，做到有吸引力，无残留。
第八步：补充利润型产品提高企业盈利
对小终端的建设工作的开展，最终还是要回到盈利的aihuau.com指标上来，我们很多调味品经销商的品种齐全，产品结构完善，其中也把握了大品牌像海天、太太乐、李锦记、味事达、王守义十三香等或者是区域强势品牌，个个都是响当当的产品，给调味品经销商带来了先进的经营思想，是他们在市场上取得竞争优势的重要途径，这些产品却无法带来高的利润。
在小终端网络建设阶段，将这些大品牌作为小终端的敲门砖，建立专业的调味品商贸公司形象和一定的终端客情关系后，我们就需要将利润型产品转化为利润生产工具，有阶段、有计划、有持续的向小终端推广这类型产品，通过对终端陈列的追求和产品的持续增加，业务人员的规范操作和完善的售后服务和企业形象，建立起小终端对经销商的依赖。业内有一句话“能占领终端15%的货架，就能让终端客户对你形成依赖”，这同样对调味品行业经销商来说是要追求的目标。
最后笔者认为，小终端的建设和盈利指标的达到，是一个需要系统思考的问题，需要管理者有发展的眼光、沉得住气的心态和雷厉风行的作风。明智的管理者要善于利用监督这把利剑，使员工既有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。
