爱华网一个普通的傍晚，街边的小店接待几十号顾客，我们把它称为餐饮渠道；一个夜店拥进几百号客人，专列为夜店渠道；一个家乐福吸引数千家庭主妇，成为最大的KA渠道。可是，如果有一个3.2亿人在活动的场所，你还会仅仅把它当做一个产品渠道吗？3.2亿，是2009年中国的网民数量。网络不是渠道，而是市场！有太多的企业在做网络营销的时候，只是把网络当做一个产品的下水道，以为在网上开个店，把产品摆上去就算是网络营销了。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为，企业如果有这种观念，是要犯大错误的。网络营销是商业模式的创新，是对传统经济模式的颠覆，是端对端的产业链全面再造和重新的价值链整合！这话听起来不那么好理解。网络是渠道还是市场，就字面而言只是个文字游戏，但是这两个不同词汇背后所代表的认识差异，将决定网络营销的成败。|www.aihuau.com|产品：冲销量还是开发新市场植物语是在淘宝上最新崛起的一个化妆品品牌。植物语的老板小余的父亲老余原先做OEM，给国际大牌提供原料，每年有6000万元销量。经济危机爆发后，为扭转外贸收缩困境，小余做起了网络营销。与别的上网企业不同，小余创造的植物语几乎是纯粹的网络品牌，线下的两家店面仅仅做形象展示。小余把现代与快乐作为品牌概念，定位于22到30岁、随着网络成长起来、又具有一定购买能力的年轻一代。推广之初，小余采用跟帖试用策略，凡跟帖者，均可得到植物语的试用装。客户把使用后的感觉再发帖公布，还可得到赠品。如果给产品提出修改意见，可以得到更多的赠品，并获得积分，以后购买时可给予优惠。对植物语来说，改进配方很简单，原先给国际大牌做OEM的几百个配方，简单一调配就是一个新产品。所以，植物语不断推出新产品，不断试用，不断给予赠品。这种强大的互动带来了销量的喷发。半年时间，植物语的网络分销队伍就达到了500个，其中一级分销200个，销量超过500万元。小余的目标是一年1000万元，实现盈亏平衡。像这样通过网络就可以养活一个品牌的例子正在不断增加，淘宝上的那些大卖家正在试图依靠自己的网络营销能力，建立网络市场的品牌，并且吸引VC的关注。这就是把网络当做市场的操盘模式：让顾客参与到自己的经营环节，根据顾客确定自己的品牌理念。生产环节的控制，物流仓储的流程再造，都以网络为中心进行整合。如果把网络当做渠道，操盘模式就完全不同了，原来的产品直接拿到网上就卖——几十个跟帖就想让我改造产品，你以为你是沃尔玛、国美啊？！几乎所有的传统企业在做网络营销的时候根本没有相应的产品策略。因为渠道式思维认为这是一个产品通路，是一条线，是单向流动的，以冲销量为根本目的。那些仅仅成立一个新渠道部来做网络营销的企业，很可能因为产品不对网民的胃口，而吃个闭门羹。价格：可否逃脱低价宿命价格宿命保守的产品策略，会直接导致价格策略的被动。把网络当做渠道的企业，几乎无法摆脱网络营销的价格陷阱——低价。网络分销的观点就是没有低价优势坚决不做！厂家的底线就是网上价格必须与传统价格平行。于是，传统企业在这种坚决的低价态度和小心的平衡拿捏中，让山寨货、假货、水货泛滥成灾，网络市场大好河山拱手让人。渠道式思维的出发点和归宿永远是差价。这正是低价宿命的根源。因为分销商赖以存活的根本就是差价，怎么获得差价？“低进高出”。但网络营销诞生之初，就是一种新的购物渠道，它的特点是便宜，它的敌人是传统零售店。因此，价格不能高过传统渠道，几乎成了人们的共识。价格提不上去，那就只能薄利多销。找到敌人，就等于找到了自己的定位。网络营销认为传统渠道是敌人，那就只能以更低的价格，与传统渠道争夺顾客群。价格从属于商业模式，渠道式思维没有完整的产品策略，商业模式就是分销，低价宿命就此定格！低价无极限“网上能找到好东西”，与“网上能淘到便宜货”，完全是两个概念。网络市场不见得只有低价才可以畅通。只不过，互联网上有太多的企业是在卖产品而不是在做市场。凡客的产品加价率只有5%左右，PPG死前的加价率也高不到哪里去。为什么？因为他们只是在卖产品，他们在把传统渠道当做对手。他们给消费者传递的印象只有产品廉价，因为他们的撒手锏就是：你那件一百多的衬衫，在我这里可以买三件！凡客在用一个制造商的思维做网络营销，而不是品牌运营商，所以难成大器。你加5%，那我加3%，如此血拼，怎么可能成就一个伟大的企业？国美和苏宁倒是如此缠斗了多年，也都成了大企业。可是它们是把价格冲突的成本全部转嫁到了上游，把整个供应链折磨得痛苦不堪。连锁商业通过内部的信息系统，把市场价格完全透明化了，鲜活有层次的市场变成了杀猪场，砍价声此起彼伏，在国美苏宁崛起的背后，中小终端尸骨累累，各大厂家哀鸿遍野。网络营销则把价格透明化推向了极致——有专门的网站做比价（我怀疑将来会出现专门的比价软件）。家庭主妇只能记住十几种敏感商品的价格？对不起，以后敏感商品的名单恐怕会像小脚老太太的裹脚布那么长。极端地讲，以后将没有敏感商品，因为所有的商品皆可比价，无所谓什么敏感不敏感。传统渠道，即使是敏感商品，比价也有一个度。因为门店之间，只要不是一个商圈的，就不存在渠道冲突，顾客不可能为了省个块八毛的去翻山越岭，穿城过市。但是互联网上的比价是没有边界的。很多人买书，都是先看看当当，再瞧瞧卓越，谁的便宜买谁的。这导致当当向家乐福学习的“高低价”零售模式几乎完全失效——你用亏本的特价吸引来的顾客，并不会稀里糊涂地顺手带走几个高毛利产品，因为他可以轻松比价！走低价路线的网络营销企业，都想消灭对手，建立壁垒，独享规模红利。这种狭隘思维不知道要让多少企业走上死胡同。在互联网上，任何企业都别想做一超独霸，打击别人的结果只能玉石俱焚。当当与卓越为什么现在还在亏？十几亿元的营业额，多少利润？网络营销不是不能走低价路线，但这条路注定比传统渠道的价格战还要血腥。品牌附加值是另一个方向。附加值从哪里产生？从产品工艺的设计到品牌概念的推广再到优质服务，一个都不能少！这就属于完整的营销范畴了。在这种思维指导之下，你要充分利用网络方便的互动特征，用各种方式黏住用户，只要消费者信任你，价格高点也无所谓——网民对你的信任与价格成正比。
当然，总有一些网民不看重质量，只看重价格，但这部分人群不是你的定位客户，你也没有必要也绝不可能为所有人服务！不可能3.2亿网民都只要低价。互联网上能不能卖高价产品？我曾把这个问题抛给两个人：阿里巴巴总参谋长曾鸣，京东商城CEO刘强东。前者的回答是网络营销是一种商业模式的转型，企业必须适应这种转型，如果只是卖产品，很难！如果是卖服务，而产品只是一个附加的东西，很有可能。后者的回答是能不能卖高价产品不重要，重要的是我的成本足够低，效率足够高。这就保证了我们的利润率，这两点做到了，我永远不会担心京东会倒下。曾鸣回答了制造商的出路；刘强东回答了渠道商的出路，但刘的方法并非万全之策。进销差价是他的利润之本，网络零售价格不能高，那就只能去压缩成本，比如压低进价，提高供应链效率，加快资金周转可问题是，哪天来了个摆明了亏本起步、比你还便宜的京西商城，你怎么办？链接人人都是分销商虽然我们主张网络是市场，但是网络还是有渠道的属性。所以，把网络当做渠道不是一个错误，而是狭隘。人人分销网络分销的极限境界是：人人都是分销商（店长）。1.开网店是件很简单的事情，甚至很多人不止一个网店。如果有一天网店的数量等于网民的数量，就基本实现了人人都是分销商。植物语的分销商六个月就有500个。现在有了很先进的网络分销管理系统，所有网络分销商可以在线轻而易举地同步管理。2.网络让交际的成本大大降低，每个人都联系着很多的圈子、部落、群，如果这些圈子让厂家去推广，几乎不可能，但是网民知道怎么做推广成本最低，这种网上的人际关系只可利用不可阻挡！千万不要以为网络营销就是厂家直接面对消费者，要尽量减少渠道层级，网络要尽可能地分销，甚至不惜走上传统的大流通大批发模式。3.网络分销可以没有库存，可以指山卖磨。有一个网站的商业模式就是这样，他的产品价格往往低于网上同行，但是拿货需要多等几天。不是他的物流慢，而是因为他的订单直接交给厂家，由厂家负责邮递产品。没有库存，只有网站，挂个图片就可以。成本自然低。网络分销可以分为两种方式，一种是个人分销，一种是平台分销。这两种方式都不会影响厂家的资金流。植物语的个人分销都是款到出货，网络平台分销商，像京东与供应商的账期也只有25天，远远低于国美与供应商的120天的账期。传统分销的经销商占压资金情况在网络分销商很少。分销价格战有分销的地方就有价格战！明不降暗降。卓越与当当的价格战是网络分销内斗的缩影。价格一定要比别人低吗？如果只有一个1和2两个数字，一定会有个高低。如果是X+1和Y+2呢？他两个谁大于谁呢？比如，同样一本菜谱的书，卓越定价1元，当当定价2元，但是两者分别与其他电商网站联合互换链接，比如炊具，在卓越，需要X+1元才能获得两个商品，而当当需要Y+2元，两者没有了可比性，还怎么分出高低？需求成了唯一决定因素。让价格没有可比性，就没有了价格战。当然关联销售只能解决部分问题。
