爱华网企业为什么需要onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化：1. 企业文化是企业发展的客观存在：企业文化是企业发展的必然产物，无论你愿意不愿意，企业都将在发展过程中，通过自己的经验积累、领导的做事风格、企业的规章制度形成自己的企业文化；只要存在管理就会形成集体认同，就会形成企业文化。很多企业并没有进行清楚的描述公司的企业文化，但并不代表没有，只是还处于企业文化发展的朦胧阶段，还不能进行清楚的阐述而已。所以企业必须正视企业文化，有意识的进行引导、总结、提升、转化，唯有如此才能正确的改变员工的观点，与公司步调一致的发展，而不是任其蔓延成为阻碍公司正常发展的绊脚石。
2. 企业文化的作用：1) 统一企业员工价值观：企业是由不同的人员组成的，由于各自的经历不同，形成了不同的个人价值观，有的是利于公司发展的，有的是不利于公司发展的，公司的企业文化有利于建立一种大家认可的价值观，并在此价值观下开展工作，提升个人能力，并逐步的转化为个人的价值观，成为相互配合的基石。如海尔的16小时出样机获订单，4小时报关、装运、出关的案例，都生动地体现了海尔企业文化的优势，没有海尔的企业文化，是不会达到这种惊人的效率的。2) 为员工提供工作方法：企业文化中的方法论为员工提供了共享平台，所有员工都可以在这个平台上学习企业的管理方法、工作方法，并将这些方法烙入工作习惯之中，营造良好的工作氛围，使团队能力迅速提高。如海尔在内部坚定地实行PDCA管理体系，使所有人都能养成良好的分析计划执行总结能力。|www.aihuau.com|3) 引导企业员工日常行为：企业员工日常行为更多的是靠自律，自律来自于自我内心的认同，企业文化可以改造个人内心的作用，逐步同化个人不正确的认识，从而能起到规范员工日常行为的作用。如在玫凯琳公司，每个员工无论是在工作中还是在日常生活中，都是穿戴整洁，形象良好。4) 形成有效的工作标准和评判标准：在对非量化onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效做考评时，企业很难评定工作绩效，也不能进行很好的过程控制。企业文化为这种工作提供了明确的要求，比如速度你是否达到迅速了，沟通你是否做到充分了、工作你是否做到主动了、费用你是否做到节约了等等，这更多是通过观念结合过程回顾来评判的。在能够量化的标准上面，按照企业文化的要求制定，更容易被员工所接受，即使目标具有较高的挑战性。5) 实现公司内部有序有效的沟通：只有具有共同的价值观才能实现有效而充分的沟通，而不是胡搅蛮缠，谁都有理、谁都没有错、谁都没有责任的混乱状况；共同的方法论能够在沟通中更加便捷、高效，行动一致，高度配合。没有借口才真正成为可能。6) 增强企业认同感凝聚力：企业文化明确的规定了企业的经营方向、经营行为，并以团队实践的方式体现出来。员工如果在接受工作前就已经明白公司的价值取向，并将公司的价值取向与个人喜好相对应，从而选择接受还是放弃工作。自动的接受能够带来员工的自豪感，谋求在企业内获得更好的发展，而个人发展是建立在企业发展的基础之上，推动企业发展成为自发的本能。7) 解决公司发展的战略性问题：当公司面临机遇、遭遇危机、发展多元化的时候，公司需要考虑管理经验是否符合新行业的本质，企业文化是否能够应用于新的行业，这成为重要的评断依据，而且往往能够起到决定性的作用。有太多盲目发展的企业，看到什么挣钱就切入什么行业，比如房地产公司在06、07年如雨后春笋般冒出来，一遇到经济危机立即险象环生，拖死主业。其实公司没有明白他们的企业文化还不足以支持新产业的发展。也有的公司属于规模的盲目扩张，四处兼并，结果发现人员跟不上、管理跟不上、资金跟不上，从深层次来分析，其实是企业文化跟不上，还不明白行业的特点，还不明白发展的必然途径。也有的公司在兼并的时候不注意企业文化的差异性，导致在兼并后相互间互不融合，杰克韦尔奇在兼并一家投资公司之后感到双方的价值观明显不能融合，最后进行了出售，感叹说“”。海尔说“先有市场后建工厂”，联想说“有合适的项目，没有资源不上，有合适的资源没有合适的人才不上”，有多少企业能够明白这些忠告的真正的含义呢？海尔在企业兼并的过程中提倡吃“休克鱼”，就是设备较好效益不好的公司，海尔在吃黄山电子这条“休克鱼”后，就派了一个人去进行整合，用海尔的管理经验，用海尔的企业文化，用海尔人员的实际行动激发了黄山电子这条“休克鱼”，可以说是通过对海尔文化宣传，用人员作风和实际工作带动海尔文化的深入、执行来焕发新企业的活力，从而实现成本最小化效益最大化的兼并策略。企业文化为什么没有作用？有的企业说，企业文化太虚，说说是好的，做做不实际；有的企业说，我们公司建立了很多的企业文化，规章制度，但是我们从来不执行，都是给人家看看的，显得正规。也有的企业说我们搞了企业文化以后，反而成了员工攻击企业的借口，还是不搞好。1. “只说不做”“被攻击”是因为公司的企业文化是伪企业文化，伪企业文化的根源是企业老板的贪婪：1) 企业文化是装饰：有的企业认为的确需要建立企业文化，来实现企业的有序运作，但是在实际行动中，还是陷入早期的管理方式，按照惯性工作，企业文化成为摆设，说一套做一套。有的企业只是选择对短期利益有效的文化部分，对员工的利益关注较少，甚至不关注，使企业文化变为对员工的硬性约束，而不能激发员工的内在主动性；2) 将公司利益与个人利益相对立：有的企业过分贪婪，恨不得将每一分钱都收入自己的口袋，给员工的工资福利都非常低，认为企业给员工提供了工作的岗位，所以靠企业养活自己、养活全家，拒不承认员工对企业的价值贡献，一味索取。这种企业文化怎么能够获得员工的认同，如果不被攻击反而证明整个社会的价值观都存在问题；3) 企业文化违背基本的人性原则：有的企业剥夺员工的休息权、自由权，一味提倡加班，让员工没有时间陪伴家人，没有时间享受生活乐趣，这种企业文化又怎么能够对员工有凝聚力，一有机会立即跳槽，带走技术，带走核心人员。以上三种情况，其本质就是对企业文化的错误理解，从而形成错误的企业文化，这是企业老板的个人贪婪所致。一切的急功近利都是优秀企业文化的大敌。2. 感到“虚”是因为企业文化中只有价值观，没有方法论，企业文化不能落地。很多企业提出了很多很好的企业文化中的价值观，但是在实际工作中发现总是偏移，始终达不到要求，这不是企业文化的错，而是缺少了对方法论的关注；如果引入适当的方法，员工只有真正掌握了解决问题的工具才能实现良好的经营效果，才能真正体现企业价值观的价值。所以才有那么多的公司引入“全面质量管理”、“六西格玛”、“内部市场链”、“ 创新的1小时”、“平衡计分卡”、“目标管理”、“PDCA”管理、“标杆管理”、“时间四象限”管理等等方式。3. 感到“被禁锢”的企业是因为过分强调方法论，脱离了价值观的检核，使企业文化误入歧途。企业实现目标的方法是多种多样的，在不同的时间、地点、阶段所采用的方法是不尽相同，很多时候昨天的成功经验就是今天失败的根源。过分的强调方法的单一性，将禁锢员工的创造性、主动性，忽略了企业文化中的核心价值理念，偏离了企业文化的初衷和作用——为企业经营服务，保证企业能够持续经营、卓越经营。4. 企业文化是游离于企业之外的孤岛。企业为建立文化而建立文化，成立企业文化小组，但是领导并不重视，在实际工作中并不以企业文化为评判的标准，企业文化小组渐渐转变为孤立的人群，企业文化渐渐变为限制员工的手段，使企业文化小组和企业的组织呈现对立的局面，企业文化也变为孤山上的小岛，看起来没有，但是没有人愿意再踏入一步，企业文化成为企业的孤岛，束之高阁。
