爱华网引子：李总监作为某食品公司的销售总监，一上任就刚好遇上公司准备做新年的销售计划。可是，作为一个空降兵，从来都没有在这个行业里干过，只是在饮料行业曾经叱咤风云，现在一下子统管全国的所有销售区域的销售。他该怎样在一个多月的时间之内，将全国的区域市场首先做好规划，然后再去做好全年的销售计划呢？近两年来，战略区域市场的提法炙手可热，企业的领导们也深感中国的市场太大，不用说中国独有的城乡二元化市场特性，就连每个省经理都觉得自己区域每个地方的消费水平有异，产品结构不同，销售也不能一招扫天下。但是，知道区域市场规划的重要性，很多企业却不知如何下手，从哪些角度入手，来进行有效的区域市场规划？一、 区域规划以什么为基础？区域规划以什么为基础？除开以市场调查为基础步骤，进行市场环境、竞争对手、营销策略的分析之外，不可能忽略的是公司的整体战略和分区域战略。为什么要考虑战略？战略决定了一个企业在来年的总体目标，决定了企业想在这些区域市场最主要得到什么，通过公司在这些区域内的战略实施，让各区域经理能在各区域市场里成功实现某一方面的企业预想。|www.aihuau.com|任何一个企业都有一个总体的全年战略，如通过一年的努力，要成为该行业的领先的专业性公司、要在当年实现扭亏为盈、要在当年全国或局部地区的市场占有率超过竞争对手等等。而这些，就是我们作为区域市场规划的指引。所以，李总监在上任之后的一些重要工作步骤应该是这样的：1、 销售管理就是人在市场上执行与指导。所以，其首要步骤就是了解到公司的第二年的总体战略是什么样的，老板对公司的营销期望有哪些，然后，带着这些问题，潜入市场，到各个区域市场去。跑客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，熟悉各个区域的差别，知道自己下一步想在该区域内通过有效运作，最想要得到的是什么。2、 通过对市场的熟悉，李总监就会对各个区域的下一步目标有一个大致的认识。而这些就是每个区域市场的区域战略。这些战略或者是要得利润、要得市场占有率、还是要从市场上获取最大的销量。3、 在确定这些区域战略的同时，李总监还可趁机与各区域经理进行研讨，考虑一些粗略的计划。如一些区域可能需要新产品支持，新广告支持，这个时候，李总监就应该基本上了解，心里有底，回到总部，才可能即刻就采取行动，不至于战机延误。
4、 回到总部，就要将这些区域战略进行汇总，初步了解和确定资源是否可能支持。总之，规划如果不顾资源供给，不顾总部的总体战略，不顾现实情况，区域规划就如同砂土上建高楼，是不可能有好结果的！二、 区域规划主要考虑哪些因素？李总监了解了区域规划应该以战略作基础，那么，在他具体做区域规划时，还应该考虑哪些因素呢？很多企业在做区域规划时，都从每个区域自己开始做起，然后再经总部审核。其实，最后往往就是总部同意了事。由于总部不可能知道下面的全部情况，基本上不可能有很大的改动。而处于这种情况下，总部制定一些关键因素是很重要的。这些考虑因素应该包括：1、 市场容量及市场潜量：市场容量的大小，很多企业现在都相当关注，因为这个很多企业可以通过查资料、经销商了解、从终端统计得到。可是，市场潜量是一个未知数，很多企业就不去细想了。其实，区域规划是对市场未来的前期工作，而市场潜量也是对市场上未来的销售作的预估，这两个方面的内容应该是紧密联系到一起的。了解了市场潜量，就是对区域市场中的销售作好了规划。2、 占有率：占有率反映了一个企业在该区域的市场能力如何、表现如何、市场地位如何。占有率的强弱，是区域规划后如何实施营销战略的重要内容。3、 竞争程度：竞争程度，是区域规划的重要参考依据。竞争，使区域规划必须更为理性。因为有的区域市场潜量很大，但竞争也最激烈，那么，这个区域在区域规划中，可能就必须要大力投入，要么暂时舍弃。当然，如果企业的规划能力强的话，还可将盈利水平、经销商能力等关键要素加进来。但作为区域规划，关键因素不要太多。作为一线销售的指引，如果考虑的因素太多，反而有点让他们莫衷一是，甚至对规划不知所措。三、 区域规划以什么为决策工具？区域规划以什么为决策工具？一般来讲，可按权数加权评分法来处理。权数加权评分法是市场部门进行调查的重要方法，此种方法一则能体现公正性，二则也能关注到重点，三则能将一些关键因素都考虑进去。如果能让业务部门了解并熟练运用此方法，将对他们以后的业务过程分析有很大作用。这个时候，李总监就应该以战略为基础，以市场潜量、占有率、竞争程度为关键指标，利用要数加权评分法，邀请公司的主要高层领导及中层经理人员，来一次大辩论和头脑风暴，将各个区域的情况加进去进行分析研究，从而得出区域规划的合理结果。如下图，就是李总监经过分析，得出的区域规划草图：区域项目 战略重要性 市场潜量 占有率目标 竞争影响 总分 权数 评分 权数 评分 权数 评分 权数 负评分 区域一 A区域二 B区域三 C区域四 D。。。。。。 通过以上表格，李总监让每位参会人员讨论分析，将每个区域的战略重要性、市场潜量、占有率目标、竞争影响按100分担权数，然后，让所有参会人员再讨论每个区域的每个指标进行合理评分，可按五分制、十分制、百分制来得出最终每个指标在每个区域的得分；所有数据得出来后，可与各权数相乘再相加得出总分。但要注意，竞争影响是反作用的，所以，应该是负评分，竞争影响越大，对总分的负影响越大。如最终得出，B总分最高，C第二，A第三，D第四，那么，就会很明显地看到，区域二是重点区域市场，C是次重点区域市场，A是保持性区域市场，D是最不重要区域市场。有了对所有的区域市场规划，那么，下一步就是针对各区域进行销售具体策略的计划了。有了规划，再有了一些详细的计划，第二年的业务计划迎刃而解。四、 区域规划以与4P的关系有了上面的区域规划图，再针对各个指标，进行针对性的策略，如战略重要性，那就要考虑增加人手和资源，或者是加大渠道改革、增加经销商、增加终端的服务；市场潜量大，就可增加一些新产品，构建一个更合理的产品体系，或者再进行分小区管理，将潜量变成自己的市场容量；如占有率目标，那就要加大市场投入，精耕细作每个终端，让其增加还没销售的产品，稳固产品系，加大海报和促销品的投入，甚至开展深度分销或直销；如竞争影响太大，就可能要投入一些战斗品牌，投入更大的人力物力，将经销渠道成员进行封锁，或者在终端店进行专卖等等，将竞争对手削弱。总之，规划是为了更好地制定营销计划，执行营销计划，并且在找到关键点的情况下，更快、更有力、更省地达成自己的战略目标。确立了关键战略目标，对业务系统来说，是至关重要的。因为作为一线业务系统，在现实操作中，往往最关注的只有一点，这正好符合了现实要求。这也使业务部门做营销策略时，不是胡子眉毛一把抓。五、 区域规划与组织机构的建立区域规划除了对外的4P的更有效建立外，还有重要的一点，就是内部机构的建立与管理。这就需要在原来的机构的基础上，进行针对性调整，如有的地区原来虽大力投入，但并没有做好，现在又规划在不重要的区域市场类，那就要将原来的分公司或办事处降级，同时抽调一些人员补充到升级为重要区域中去；有的区域则增设营业机构，甚至将大区进行全面调整。区域规划，最终是人来实施，如果机构设置不合理，人员安排不充分，那就等于区域规划只是表面功夫！李总监通过以上的步骤，有理有节地实施其区域市场规划，解决了第二年的整体规划问题，等于就将整个操作市场的脉络搞清楚了，这样，就能轻松上阵，马上投入到具体的战斗中去了！
