爱华网不能人云亦云，亦步亦趋公司的将来由你们创造20多岁的人不能只是按照公司要求的去做事情。其首要理由就是，公司只会教给你落后于时代的工作方法。20多岁的人不能只是按照公司要求的去做事情。其首要理由就是，公司只会教给你落后于时代的工作方法。
我在《知性力——变革时代上班族的核心竞争力》一书中也详细描述过，几乎所有日本企业在4月份实施新员工教育的时候，都是让那些中老年员工来进行的。可是，那些老员工们只能教授那些陈腐的工作方法。在这个工作的创意和工作方法都需要进行大变革的时期，好不容易有了那些新鲜的、还什么都不知道的新员工，但如果还是向他们灌输并强迫他们记住那些陈腐的工作方法，那么这个公司也就没有什么可以变革的了。因此，为了要改变公司，必须要有人在一些地方说一些谎言。至于怎么说谎言，我们可以举一个例子。在15年前的时候，我是负责“麦肯锡”经营战略的董事，我当时就公开宣扬说：“一个人两台电脑的时代就要来临了。在家里一台，在公司里一台。”我的目的是希望把咨询顾问的工作方法进行一次大变革，使之能够紧随网络时代的步伐。可是，我的建议遭到了那些老年人顽强的抵抗。他们之所以会这样做，是因为当时的咨询顾问工作方式还沿袭着古老的传统，一般是挨家挨户地拜访顾客，并且一直保持低姿态看着顾客的脸色工作。于是我对那些老年人这样恳求说：“麦肯锡在网络社会到来的5年后必须有变化。可是，如果我们把旧有的价值观和咨询顾问的工作方法强加给年轻人，那么我们的公司就不会有变化。所以，我觉得不要再向新员工灌输‘咨询顾问工作的真谛是辛苦加顾客关系’这样的内容了。”随后，我们对新员工开始了全新的工作方法的教育，而且员工教育的主题定为：“5年后的麦肯锡应该是这个样子。”在那个时候，我们就已经把员工教育的重点放在了计算机和“知识经营管理”上面。我们要求员工用计算机进行产业分析，在一个项目结束后必须把从中得到的经验和信息进行集约化和类型化作业，并储存到计算机中，只要是“麦肯锡”的员工都能够检索到这些信息。正是因为这些信息的日积月累，我们构筑了全员共享的系统。当然，除了顾客企业的机密之外，我们把行业以及问题的性质、工作的推进方式等，只要是对其他人有用的信息都做成了数据库。因为这个作业过程持续了10年，而且我们在世界各地有超过5000名咨询顾问师在全力实施这个工作，所以才有了今天的“麦肯锡”。
