爱华网随着房地产市场步入调整期，已有越来越多的房地产企业开始认识到管理之于企业发展的重要性。转变发展模式，强化管理，向管理要效益，历史性地成为房地产企业难得的共识之一。正所谓：新形势，新思维。
但是，在这个管理思想泛滥、管理机构众多的时代，企业在将管理提升提到议事日程上时，可能还是不知道应该如何切入（请关注本网站“咨询观点”文章《房地产企业管理提升的切入点和量化效益》），受命于初选咨询机构的职能部门或人员往往会习惯性地在谷歌、百度上搜索。但是就像前段时间媒体反复曝光的情况一样，排名靠前的几家都是“推广”或“赞助”，也就是广告——谁出的钱多谁靠前，而不是谁的点击率高谁靠前。虽然不能说靠前的就不好，但有一点是肯定的，就是绝对不如“快照”实在——只有“快照”才能反应真实的点击量。希望负责初选咨询机构的职能部门或人员不要被“假象”所迷糊。得益于兰德公司在房地产管理领域和媒体圈儿的影响力，近年来，我们“快照”排名正如我们的行业地位一样，一直名列第一。
事实上，在房地产管理咨询领域，这几年来基本上形成了类似于开发行业的市场格局：一家企业遥遥领先（万科），随后是“第二梯队”的一些企业。在房地产管理咨询领域，兰德咨询的地位类似于万科——无论是从业时间，还是客户量；无论是研发能力，还是客户满意度，兰德都遥遥领先。特别是2006年之前，在房地产业只有一家专业咨询机构，就是我们兰德公司，这也因此奠定了我们“中国房地产管理咨询的先驱与领导者”的行业地位。这一点，有营业执照为证，无可辩驳！尽管2006年之后有几家据称也是“专业房地产咨询机构”进入了房地产管理咨询领域，我们“一家垄断”的格局被打破，但就历史传承、积淀、内涵和案例积累而言，兰德咨询的优势还是无以比拟的。这一点也恰如万科，企业发展到一定阶段后，因为规模基数不同，发展速度肯定比不上“第二梯队”企业，但就可持续性、增长质量而言，也是其它企业难以比拟的，这也促使兰德公司更加注重研发、更加注重咨询效果和客户满意度，力求在咨询高度、深度和广度上与其它咨询机构拉开距离。
其实，房地产市场发展到今天，大多数企业都走过了至少七、八年和两、三轮项目开发周期的发展历程，这意味着企业对开发流程的理解程度和对管理提升的需求已经远远超越了ISO9000的广度和深度。根据笔者10多年专业从事房地产管理研究和咨询的经验，在房地产管理领域，有三点最新的动向和趋势值得业界企业高度关注：
一、盲目参照行业标杆企业管理模式的企业已越来越少，one to one需求越来越多。受“学习万科好榜样”的影响，前几年，业界有些企业盲目借鉴万科的管控模式，有的是从网络上下载的，有的是从内部流失的，还有的是咨询机构提供的。无论是哪种方式，在经过简单改动并实施后，几年下来，实施效果普遍不理想。原因有两点：一是有些推广万科模式的讲师和咨询机构甚至根本没有在万科工作过的经历，只是了解万科“外在”或表面上的流程制度，而不了解万科内部操作层面的核心及动态修订中的流程制度。也就是说，企业所获取的很有可能是万科已废弃的、效果不好的流程制度。二是即便是现行的流程制度，因为大多数中型企业与万科的管理层级、规模、项目数量、产品线成熟程度、企业文化、支持系统等有很大的区别，且不说盲目参照或者简单修改后沿用，即便是只学习其理念、做法，也有很大的不适用性和误导性。有些讲师和咨询机构恰恰是“利用”了一些企业崇拜万科的心理，大推特推所谓的万科模式，尽管短时间内能赚取不少讲课费和咨询费，但这毕竟不是长久之计。令人欣喜的是，随着早前导入万科模式的企业在实施一段时间后效果普遍不理想，现在盲目参照行业标杆企业管理模式的企业已越来越少，大家有回到了对管理咨询需求的起点：针对企业特点和个性化需求，提供one to one咨询，而且这一需求越来越多。
二、组织管控和开发流程管理越来越业务化和精细化。为了管理而管理的认识早已过去了，最新的管理提升动向是以提升业务水平为关注焦点，以优化权责边界和开发流程为重点，一切工作都是为了提高开发效率和效益、提高企业竞争力为目的，所以管理文件基本上都是业务与管理一体化的文件，也就是所有的业务工作最终以管理文件的形式体现出来，而不是传统意义上的规章制度。在越来越业务化的同时，越来越精细化更是最新态势。以设计变更为例，ISO9000的“几页程序文件、一张流程图、几份表单” 的深度已非常粗浅，执行效果也不会很好，而精细化的“设计变更控制规程”不但细化到针对A类、B类、C类、D类等各类变更分别设计流程，还细化到针对分项工程、“三边”工程（总是客观存在的）、管线工程等分别设计流程。再以成本管理为例，不但要首先统一财务和项目成本费用的科目，早已超越了诸如成本目标分解、目标责任制、各阶段的成本费用控制措施等“初级”内容，已细化到四级、二百多项成本科目，还有成本的动态监测、预警、风险金、预案等非常专业、前沿的内容。这些显然不是企业专长或一般咨询机构所能达到的高度和深度，但至少企业应该了解这一行业新动向。
三、规章制度和开发流程越来越强化前瞻性和预防作用。纠正是管理文件的作用之一。但很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。在制度文件中还是找不到使用的内容，是很多企业在建章立制后的突出感觉，所以一直在失误、纠正，再失误，再纠正中前行，而付出的是大量惨痛的教训。事实上，这就是企业作为一个个体而自行编制管理文件的最大弊端。制度的作用不仅仅是纠正，更是预防。但限于企业不太可能全面了解其它优秀企业的“前车之鉴”，要做到预防也是几乎不可能的，这就为咨询企业，特别是洞悉优秀企业既往经验、教训的专业咨询机构提供了实战才能的机会。要使管理文件更好地起到应有的预防作用，企业和咨询机构还应前瞻性地分析企业未来几年内的战略规划、项目格局等，应发现企业的新需求，并有针对性地采取预防措施。请记住：少失误或少犯错误，就是管理的效益。
