爱华网通用汽车，这家全球最大的汽车制造商如今正笼罩在一片愁云惨雾之中，由金融危机引发的需求下滑，产能严重过剩，现金流短缺等一系列问题正在使这个本已步履蹒跚的庞大企业面临破产的危机。曾经的汽车业巨子究竟为何会沦落到今天这步田地？笔者认为，虽然金融危机的影响不可低估，但它充其量不过是压垮通用汽车的最后一根稻草，通用汽车的根本问题还是出在其体制和管理上，这种体制和管理造就了通用汽车曾经的辉煌，但也是击垮通用汽车的真正幕后元凶，正所谓“成也萧何，败也萧何”。从通用汽车表现出来的管理病症来看，我们可以看到以下一些特点，而这些特点也是大多数1.0版本管理的通病。 1．机构臃肿，成本高昂 通用的结构是如此的庞大——它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；它的业务部门则是按地区划分的，主要分布在北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东等地区；跟多数跨国公司一样，通用还有为数众多的职能部门，协调业务部门之间的关系……，通用的架构如蜘蛛网一样复杂，很难相信像这样庞大和臃肿的机构，怎么能避免斯隆提到的“僵化”。在通用汽车的内部，表现出来的则是部门林立、壁垒森严、信息传递链条冗长等特点。在斯隆时代，通用确立了各个分公司处在绝对分权和绝对集权的两个极端之间。这原本是为了促进各个品牌之间的竞争，没想到却导致了各公司在减少成本和提高质量方面的信息不畅。在通用汽车内部，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令。 2．一味追求规模 从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。最近的裁员，也是不得已而为之。对地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算，品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它现有的规模。|www.aihuau.com| 3．市场反应迟钝 多年以来，虽然通用汽车不断地推出新的车型，但显然，它们对通用曾经辉煌的领域过于迷恋，而且在新SUV车型上投入了太多的精力，却对新的市场需求变化反应迟钝。即便是在SUV市场上，它们也正在丧失阵地：通用忽略了年轻一代对燃油效率的需求，“混合”汽车从来就没有被通用放在眼里（所谓“混合”型车，是兼具运动型多用车的性能结构的小型多用途车）。年轻人喜欢SUV，希望新型的SUV更轻便，更省油。当通用意识到这一点并开发出新产品Chevrolet Equinox的时候，日本汽车早已占领了市场。通用不相信双能源汽车将成为潮流，就像当年他们不相信日本车会打入美国一样，因而通用又一次为自己的盲目自信付出了代价。现在，这块市场又成为了日本车的天下。 与日本成功的汽车公司丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上的策略相比，通用的有限资源则是被它各个几乎独立的下属王国瓜分了，这导致的结果就是通用竟然有89个型号、8大品牌。而丰田则只有3个品牌、26个型号。在这种情况下，通用汽车的市场竞争力可想而知。更要命的是，丰田平均每3年就推出一款新车，而通用则要用4年的时间，而且它的一些卡车车型更是已经有了6年的高龄。显然，无论是从对市场需求的把握、产品研发还是反应速度来看，通用汽车都已经远远落在了竞争对手的后面。
4．从管理层到普通员工，没有人真正对公司负责 据统计，2005年通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用高达56亿美元。而来自美国科尔尼管理咨询公司的数据显示，通用每辆车上分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，丰田则只有97美元。即使在如此高成本的报酬体系下，通用汽车从上到下并没有多少人真正对公司负责。其管理层即便是在公司连年亏损的情况下，依然拿着不菲的薪酬，享受着丰厚的福利。可以说，管理层很难有什么真正的动力。没有人真正承担管理责任，而是更多地把精力花在了扯皮和推卸责任上。而工人也同样不关心企业的命运。在美国有关法律和强大工会力量的保护下，工人即使被裁掉，企业也必须要免费提供汽车工会工人医疗保险，并要无限期地负担被解雇人员的全薪，而且汽车工会退休员工终身享受和在职员工一样的医疗保险。在这种体制下，从一开始劳资双方就是彼此对立的。资方把员工看作是工具，而劳方也把资方看作是压榨他们血汗的资本家。因而，工会的眼里只有工人的利益，他们不断地与资方斗争，目的是为工人争取更大的权益，却很少甚至不会去考虑企业面临的难题。在这样的体制下，从管理层到普通员工都在潜意识里与通用汽车这家企业在做切割，他们想的都是如何争取自身利益的最大化，而从来没有把自己的命运与企业的命运真正联系在一起。 而与通用汽车同处一个行业的丰田公司却给我们展现了另外一幅场景。今天的丰田虽然也不可避免地受到了此次金融危机所产生的系统性风险的冲击，但丰田的情况却远比通用要好得多。这家利润超过了欧美三大汽车公司利润总和的汽车公司的困难只是暂时的，危机过后，相信丰田将能够很快地恢复生机，这其中的一个重要原因不仅仅是因为丰田具有雄厚的财务储备，更重要的是因为丰田的管理模式代表了新一代企业管理的趋势，而这一场危机更是让这种管理模式的优越性得到了充分的展现。 1．消灭一切浪费，只生产有需要的东西 丰田管理模式的首要特点就在于消灭一切浪费，只生产有需要的东西。这一特点源于丰田在起步时面临的艰苦环境。从某种意义上说，艰难困苦对企业来说未必是坏事。二战之后，日本进行重建，它的汽车工业也刚刚起步，无论是技术、生产还是市场都面临着巨大的困境。1950年，丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本后，第一项任务就是让当时的丰田总经理大野耐一以福特的生产力为目标，改造丰田的制造流程，提升丰田的生产力水平。与福特相比，丰田面临很多困难：福特T型车的市场需求非常大，所以福特为了满足市场可以实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装配线制造出低产量的许多车款，才能维持对市场的吸引力。福特公司有充足的资金可以确保它们实施大规模的生产，而丰田却不行，为了确保其资金链不发生断裂，丰田必须快速周转资金。福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田则不可能投入大量资金用于建仓库和厂房。经过艰苦努力和大胆革新，丰田终于创造出了一种全新的生产管理模式——丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）。简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；而实现这一具体目标的方式，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。丰田通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除浪费，最终实现利润的最大化。而实现这一目标的关键就是拉动式准时化生产，即以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，以及不同工序之间的紧密衔接。 2．现场主义，员工被充分授权在现场解决问题 丰田发现，在传统的管理中，早已被基层员工发现、并且本可以当场就解决的问题却因为员工不具备基本的权力，加上层层的汇报机制而使得问题迟迟得不到解决，最终错过了最佳的解决时机，而给企业带来巨大的损失。丰田认为，在现代生产管理中，效率是极其重要的，所有能当场解决的问题就必须立刻解决，否则就会影响整个生产并且给企业带来更大的损失，这也是与丰田消灭库存和浪费的根本经营理念相一致的。 为了使问题能够得到更快的解决，丰田决定把管理场所搬到现场，直接在一线面对问题，解决问题。而这种管理方式的关键就是要给予员工充分的信任，并且给予员工解决现场问题的授权。丰田相信员工对于工作的洞察力和判断力，相信员工解决问题的能力。于是，我们在丰田就可以看到独有的“拉闸”现象，所谓“拉闸”就是当生产线某一环节的员工发现存在问题时，他可以在第一时间停掉整条生产线，以便查询和解决问题。 3．造车先造人，员工是企业的一部分 成就丰田的与其说是丰田极具竞争力的产品，倒不如说是丰田的广大员工。对于丰田的员工，丰田给予了他们高度的重视和关怀。一直以来，在丰田的管理理念中，员工都是丰田最重要的资产。在丰田的价值体系里，员工的重要性也被排在了第一位。丰田从创立TPS的第一天起，就把员工作为其中的核心环节。丰田清醒地认识到，如果没有积极主动、具备精益生产思想、并且勇于发现和善于解决问题的员工，TPS就不可能成为现实，也就不可能形成丰田的竞争力。因此，丰田高度重视对员工的培养。员工在进入丰田之后，就会受到丰田管理文化的洗礼。对于浪费和库存的消灭似乎成了每一个员工身上的职责，丰田的荣誉与耻辱也如同写在了每一个员工的脸上，而不仅仅是那些制定生产决策的管理者。 曾经有这样一个故事，一名丰田装配线末端的员工在休息之余，在大街上看见一辆丰田的车停在路边，车上明显留有一处灰尘。该名员工不假思索地拿出自己干净的手帕，抹去那处灰尘，让汽车重放光彩。他认为，如果丰田车有了污点，就好像是丰田人自己也沾上了污点。日本人向来都很重视个人的声誉，一名普通的丰田员工就能把自己的名誉与公司直接联系到一起，由此我们也不难想象为什么丰田公司能够在世界上保持这么强大的竞争力了。从中我们不难看出，在潜意识里，丰田员工其实已经把自己和公司融合到了一起。 从通用汽车和丰田的对比中，我们可以看到两种不同的管理哲学和管理模式。通用汽车的管理哲学是追求设备的先进性、生产的标准化和规模的最大化。它的潜在逻辑是只要我生产出来自然就能卖得出去。这种管理思想和管理模式正是工业化时代的典型产物。在工业化早期时代，人类面临的是一个短缺的经济时代，这个阶段需要解决的是提升生产效率的问题，因为需求的差异化很小。因此，只要你能以一定的成本实现规模化生产，那么你就是市场上的赢家。而“科学管理之父”泰勒提出的规范化、标准化、科学化的生产管理模式显然很好地迎合了当时的时代需求，因而大行其道也在情理之中。而德国的著名社会学家马克斯8226;韦伯则提出了满足这种管理需求的科层组织体制，这种组织体制的最大特点就是强调和突出控制、纪律、稳定和可靠。整个组织就像是一台设计好的机器，它的唯一目的就是按照设计要求尽可能高效地生产出指定的产品。通用汽车作为大工业化时代的杰出代表，自然也是大工业时代企业管理模式的典范,而在那个生产主导的时代，通用无疑是成功的。 丰田虽然也是大工业时代的产物，但却有着与通用汽车不同的管理哲学。由于没有太多的物质基础，丰田没有实力拷贝美国的生产模式，它必须要另辟蹊径，那就是只生产有需求的东西，减少和杜绝生产过程中一切不必要的损耗和浪费，只有这样才能在市场上生存下来。丰田的这种管理思想从某种程度上恰恰迎合了21世纪企业经营所面临的环境特点。进入到21世纪以来，人类已经逐渐进入到了一个丰饶经济的时代，这一时代的主要特点就是几乎所有的产品都处于生产过剩的状态，市场竞争加剧，需求的差异不断增大，变化也日益快速，传统的、千篇一律的标准化产品已经不能很好地满足客户的需求，面对这种市场环境，只有那些能够灵活、快速、高效地满足客户多样化需求的企业才有可能在市场上占据一席之地。而传统的以生产为中心的企业管理模式显然已经越来越不能适应这种以客户为中心的企业运作需要。 如果说在工业化的早期和中期阶段，我们可能还看不出通用汽车管理模式的弊端以及丰田管理模式的优越性。那么，随着工业化后期客户化时代的到来，以民主、全员、现场为主要特点的丰田管理模式的优越性就一天一天地显露了出来，而以官僚、精英、层级为特点的通用汽车管理模式也正越来越显现出它的不适应和缺乏竞争力。从某种意义上说，作为西方管理鼻祖通用汽车的衰败也意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主要特点的传统管理模式的衰落，也昭示着更加民主、更加扁平、更加灵活的新一代管理模式的崛起。与其说丰田打败了通用汽车，倒不如说以丰田为代表的2.0版本管理模式打败了以通用汽车为代表的1.0版本管理模式，因为前者比后者更能适应当前的整个社会和产业发展的需要。
