爱华网系列专题：《哈佛大学关于谈判的权威指南：谈判力》
当你谈论某个问题时，请把问题与你交谈的人分开。“你们保修的转缸式发电机又坏了。上个月就有第三次了。第一次坏了整整一周。我们工厂需要一台性能好的发电机，怎样才能让发电机不出毛病呢？我想听听你们的意见。我们是该换家售后服务商，还是该起诉生产商，或是有其他什么办法？” 讨论各自对问题的认识。消除认识分歧的一种办法是，亮出各自的想法，与对方进行讨论。只要做到态度坦率、诚恳，双方不从自己的角度出发指责对方，这样的讨论就能让双方怀着一份理解，认真倾听对方的真正意图。 认为对方关注的问题“不重要”，因此对达成协议不构成障碍，这是谈判中司空见惯的事情。事实上，与别人进行明确而有说服力的交流，把你的想法告诉对方，对方也愿意听取，对于你这位谈判者来说是最好的投资。 我们看一看在海洋法大会上有关技术转让的谈判。1974年到1981年，150多个国家的代表们汇集在纽约和日内瓦，讨论制订从捕鱼权到深海海床开采锰矿等海洋管理方面的法规。来自发展中国家的代表一度对技术交换表示出极大的热情，他们希望从高度发达的工业化国家那里得到深海海床采矿的技术和设备。 美国等发达国家认为满足这一要求并不困难——因而觉得技术转让问题不重要。虽然从某种意义上说，这个问题的确对他们无关紧要，但他们表现出无足轻重的态度则是大错特错。如果在技术转让等具体实施办法上多花些时间，他们向发展中国家提供的转让则完全可以显得更可靠，更吸引人。由于他们认为这是次要问题而挪到以后考虑，结果因小失大，那些工业化国家放弃了以低成本换取大回报的机会，没能让发展中国家从谈判中感受巨大的成就感，从而错过了一次在其他问题上达成协议的契机。 让对方参与其中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系。如果对方没有参与谈判，他们将不太可能接受谈判结果，道理就是这么简单。如果你经过充分调查后找到州保险专员，准备与他大战一场，他当然会觉得自己处境不妙而拒绝接受你的结论。如果你事先没有问清某个雇员是否愿意承担负有责任的工作，就不要对他的抱怨感到意外。要让对方接受他不太满意的结果，关键在于让他参与其中。 这恰恰是人们所不愿意做的。在处理某个难题时，你出于本能会把最艰巨的部分放到最后。“等我们把事情都调查清楚了再去找专员。”然而，假如专员认为他参与起草了条令，他完全有可能同意对条令进行修改。这样一来，修改工作成了起草过程中的一个小步骤，出台的仍是他原有的成果，不会有“半路杀出个程咬金”的感觉了。 在南非，白人中的温和派一直力图废除带有歧视性的法案。怎么做呢？他们在全部由白人参加的议会委员会里讨论有关提案。但是，无论这些提案被证明是多么值得称道，都显得缺乏说服力。问题不在于其内容本身，而在于没有黑人参与到提案的讨论中来。黑人们听到的会是：“我们高贵的白人将讨论如何解决你们的问题。”这又成了“白人的负担”，这是一开始就面临的问题。
即使协议内容对另一方有利，他们也会因为没有参与起草而对协议表示怀疑并拒绝接受。如果双方都为协议提出了自己的意见，那么达成共识就容易多了。假如正在讨论的解决方案为双方逐步认可，整个谈判过程将更具说服力。对提案的每一处批评和相应的修改，每一次妥协，都是谈判者个人对于提案的贡献。一个充分考虑了双方建议的提案会让每个人都有成就感。 让对方尽早参与其中，征询他们的意见，对他们提出的每个想法都给予充分的好评。这样，提出想法的人就会在其他人面前极力捍卫这些想法。抵挡居功领赏的诱惑不容易，但忍耐的回报是丰厚的。除了获得实际利益之外，是否参与其中也许是决定一个谈判者是否接受这项提议的唯一最重要的因素。从某种意义上说，过程即结果。
