爱华网系列专题：《哈佛大学关于谈判的权威指南：谈判力》
为避免自己显得过于倾向某一想法，你可以养成一种同时提出至少两个选择的习惯。你还可以提出自己显然不会同意的选择方案，如：“我可以一分钱不要把房子白送给你，你也可以付给我100万美元现金来买房或者……”由于你明显不会主张这些想法，所以接下来说的话将只是被当做一种可能，而不是建议。 为了让大家体会一下双方一起举行集体研讨会的感觉，让我们假设，本地工会领袖与煤矿资方就如何减少未获批准的罢工问题共同献计献策。有10人参加（各方出5人）围坐在一张桌子旁，面对一块黑板，一位中立协调人询问双方的想法，并在黑板上记录下来。 协调人：下面让我们看看你们对解决未经批准的罢工 问题有什么想法。我们争取在5分钟内写出10条想法。那么，下面开始。汤姆，你先说。 汤姆（工会）：工头应该能够当场解决某位工会会员的不满。 协调人：很好，我记下来。吉姆，你举手了。 吉姆（资方）：工会会员应在采取任何行动前把问题告诉工头。 汤姆（工会）：他们说了，可工头不听！ 协调人：请先不要批评，汤姆。我们说好了待会儿再谈这个问题的，好吗？你呢，杰里，好像你有什么想法？ 杰里（工会）：当出现罢工问题时，应允许工会会员立即在澡堂碰头。 罗格（资方）：我们可以允许工会使用澡堂开会，也同意为了保证雇员的隐私权，把工头关在门外。 卡罗（资方）：是否可以制定一条规则，规定任何一次罢工前，要先给工会领袖和资方一次当场解决问题的机会。 杰里（工会）：如果工头与工会会员无法解决问题，资方是否可以加速处理工人不满的程序，在24小时内召开会议？ 凯伦（工会）：对。是否可以为工会会员和工头共同组织一些培训，教他们如何共同处理他们的问题？ 菲尔浦（工会）：如果谁表现出色，应该表扬他。 约翰（资方）：在工人和资方之间建立一种友善的关系。 协调人：这个听起来很可行，约翰，你能说得具体些吗？ 约翰（资方）：嗯，比如成立一支劳资联合棒球队。 汤姆（工会）：还有保龄球队。 罗格（资方）：每年举办一次所有家庭参加的野餐怎么样？ 就这样，与会人员一下子冒出了很多想法。要不是因为有这样的集体讨论，许多想法也许永远想不出来，其中有些可能对于减少未经批准的罢工很有效。花在集体讨论上的时间肯定是谈判中花得最值的时间。
但不论你们是否在一起进行集体讨论，把形成选择方案与决定方案区别开来，这对于任何谈判都是非常有效的。讨论选择方案与采取立场相去甚远。尽管双方的立场相互冲突，但提出选择方案会带来其他选择。二者使用的语言也不同：讨论方案时，人们用的是询问口气，不是断言；它是开放的，不是封闭的。“一种选择是……你们还有其他什么方案吗？”“如果我们同意这个方案会怎样？”“我们这样办怎么样？”“这种方案是否可行？”“那个方案有什么问题？”先开动脑筋，再作出决定。 扩大选择范围 即使是完全出于善意，参与集体讨论的人往往抱着寻找最佳方案的想法考虑问题。这么做无异于大海捞针。 因为谈判处在这一阶段时，你的目的不是寻找正确的途径，而是要开创可以谈判的空间。只有通过获得许多截然不同的想法才能开创这种空间——那些可以成为你和对方日后谈判基础的想法，那些你们可以共同进行选择的想法。 酿酒商为了酿出好酒，需要从不同种类的葡萄中挑选满意的葡萄。棒球队为了挑选球星，需要派星探走访全国各地的地方球队和校队。同样的原则也适用于谈判。不论是造酒、棒球还是谈判，明智决策的关键都在于从大量不同的选择中进行挑选。 如果有人问你，今年谁可以获得诺贝尔和平奖，你可以回答：“让我想想”；然后从外交、商界、新闻界、宗教界、法律、农业、政治、学术、医学等领域列出约100个人，而且一定要保证凭空想出一些不切实际的想法；最后以这种方式作出的选择一定比你从一开始就试图决定正确人选要强。
