第9节:策略:持完全积极的态度(1)



系列专题:《处理人际关系的最好方案:沟通力》

  第三章

  策略:持完全积极的态度

  第一章我们定义了一种有助于调和双方分歧的关系。但即使我们明白我们需要何种关系以达到目的,并且也将关系本身同实质问题分开考虑,我们也不一定就能够打造出这种有效的关系。

  在同别人交往时,我们通常并不有意识地考虑应采取哪种策略——就是那些能帮助我们改善关系的具体行为准则或指导原则。我们只是对别人的行为做出自然而然的反应。有时情感占据理智的上风,使原本已有的对策在情急之下也忘了使用。有时,我们自以为采用的策略是经过深思熟虑的——一种如何打造良好关系的理论,殊不知这个策略其实没有效果。

  为了实现理想中的良好关系,我们还需要一些明确的指导原则。首先,至少需要避免两种通病:

  1. 忽略不同意见,没有考虑到每个人对问题的看法不同。

  2. 一味依赖互惠原则,期望通过自己或对方的引导来建立关系。

  重视不同意见:切记人们对问题的看法不同

  我们都想与他人有一种能成功解决可能发生的任何问题的关系。但在努力实现这一目标时,我很可能不会意识到你看待问题的角度与我的不同。如果双方分歧严重,我们将肯定会对自己、对对方、对问题的轻重、对彼此关系的现状和未来有截然不同的观点。只有理解了这些不同之处,双方才有能力解决所面临的问题。

  我们在看问题时,会不知不觉把自己的利益夸大。我们了解最多的往往是与我们关系最密切的。对某一事件了解越多,这一事件就越发显得重要。比如说,发生在自家门前的车祸要比一万英里以外的地震重要得多;野餐时的一场小雨对我们的影响要大于远东地区的台风。

  我们总是透过自己的眼光来看待事物并树立起自己的观念。每个人都会:

  ◎ 观察到不同事件;

  ◎ 关注这些事件的不同方面;

  ◎ 倾向于将注意力集中在支持我们原先观点的证据上;

  ◎ 将信息过滤分类以便于记忆;

  ◎ 只记住与某一相关“报道”吻合的信息;

  ◎ 改变原有的信息,使之符合新的需要。

  心理学家发现,所有人都会在他们的观念和看法上保持某种程度的一致性。“你的立场取决于你所处的位置。”这句话是很有道理的。面对一场劳资纠纷,工会领导人看到的是工人工资过低、物价飞涨、资方的不友好;资方则认为工人工资很高,成本不断上涨,工会向来就有威胁闹事的传统。即使是生活中极为亲密的两个人,他们所观察到的、注意到的甚至记住的事情都不一样。比如,在经过了忙乱一周的星期五下午,公司的中级主管和高级主管脑子里所想的事情就完全不同,这里有一张表格我们可以看一下:

  看法不同

  中级主管 高级主管

  老板做起事来一天一个花样,让人摸不着头绪。 我下达的任务,下属执行起来总是慢慢吞吞、磨磨蹭蹭的。

  公司里文牍现象严重。 月度报告总是交得很晚。

  我晚上和周末经常加班,而老板每天下午6点就回家了。

   我在他们那个级别的时候,为了能有升迁的机会,没日没夜地干活。

  公司看重别处的工作经验,外来的人位置要高过我。

   我们培训出来的人,都跑到我们竞争对手那儿去另谋高就了。

 第9节:策略:持完全积极的态度(1)
  我到别处去干,可能会挣更多的钱。 员工现在挣的钱比我那时多多了。

  如果能被提拔,就不用整天听命于他人了。 我的下属根本不知道我的压力有多大。

  新规定出台,我们总是最后一个知道。 出了什么问题,我总是最后才知道。

  老板不信任我:他从来不正眼瞧我。 为了培养下属,我颇费苦心。

  我累死累活地干,也没人说句好话。 我费尽心血,他们却体会不到。

  一旦中级主管和高级主管意识到他们看问题的角度不同,他们就能毫不费力地理解对方。如果关系双方在距离、文化、背景、职责等方面相差甚远的话,他们之间在认识上的差异也会更大,也就更难理解彼此对事物的看法。

  因此,建立良好关系的一项成功策略就是承认彼此对各自差异的不同认识。在这方面,美国与前苏联之间尤其难以通融。两国官员由于所处的文化不同,有的近距离观察问题,而有的却相距很远,况且他们在意识形态、价值观念、既得利益上又不尽相同,看待事物难免形成不同的观点。

  再看看可信度这个因素。显然,同一个不值得信任的人,或是满嘴虚言假语、经常开空头支票的人是难以合作的。美国与前苏联之间的纠葛,不光是一个能否值得信赖的问题,还牵扯到对信赖这个概念的不同理解。要改善两国政府之间的关系,我们需要一个能不受这些对立观念影响的策略。客观来说,究竟哪一方更值得信赖,这只不过是问题的一个方面,可以由科研工作者、历史学家、法律专家去盖棺定论。在特定情况下,这个问题也许根本就不重要。重要的是,我们能够把握十足地预测到,两国政府都认为自己比对方更具可信度,或者说要比对方所想的更值得信赖。  

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