中小企业转贷业务 中小企业外埠业务人员管理



  随着经济的繁荣,物流的便捷,众多企业已不满足于在本埠市场的“精耕细作”。 “走出去”——不断扩大销售区域,成为了大家不约而同的选择。而“外埠业务人员”管理也就自然的提到了案前。

  一、现实现状

  目前外埠业务人员多以“单兵作战”为主。前期主力招商,后期维护、服务经销商。

  企业则以“销售业绩”、“出勤情况”两项指标作为考核内容。“业绩”前期考核招商情况,后期考核销售达成;“出勤”多以“当地固定电话”按时报岗作为考核方式。

 中小企业转贷业务 中小企业外埠业务人员管理

  二、问题凸显

  由于外埠业务人员工作的特殊性,一些企业制定了一系列的管理规定,确忽略了管理的最初目的,而只是注重了形式。笔者接触过这样一家企业,在招商黄金季节前,按照惯例招聘了一批业务人员,在一系列“企业文化”、“军训”后,发了张价格表,把业务人员全都撒到了市场上,一个月时间“不管不问”,月末开销售部月会时,结果自然可知。因为直到这时一部分人员连销售政策都没有吃透,合同范本都没有见过,这样的业务,又有哪个经销商愿与其合作?更为过分的是当中个别“业务油条”仅去了市场几天时间,领取驻外补助的报岗记录上竟是全勤。问其原因,其讲“反正公司考勤人员又听不出我声音,找个当地朋友替我报岗就是了”。

  更加可悲的是同样的问题在第二个月竟然继续上演,直至错过黄金招商期,公司才“痛下狠手”,裁减无业绩业务人员,进行失败总结。

  三、应对方法

  出色的外埠业务人员,在外“开疆拓土”、“独当一面”,不断的延展着公司的销售半径,成为公司销售增长的重要来源。那么,公司派出业务人员前应做好那些工作呢?

  首先,要选用自律性强,独立作战能力强的业务人员。业务人员在外,代表着企业,反映着企业的面貌。合适的人员“事半功倍”,不合适的人员“事倍功半”。其次,出战前应作足功课。从目标市场的选择,销售政策的制定,到人员的培训,岗位的分配,企业都应仔细调研,认真制定。人员到达市场前应对公司政策“烂熟于心”,清楚的知道公司的优势与“短板”,这样才能“取其所长”、“避其所短”,在市场上游刃有余。

  在对业务人员的管理上,公司除了做好现有考核外,更应注重对其工作内容的跟进,毕竟我们要的是有好的结果。前面那家企业,管理如果不是流于形式,能够增加对业务人员的电话抽查,考查其在岗情况和对公司政策的熟悉程度,又怎么能够成为一些“业务油条”的温床。如果能够建立工作日报制(哪怕是周报制),业务人员每天将当日工作情况、计划执行背离分析与下一日工作计划发回公司,公司及早分析当中暴露出的问题,找出症结,加以解决,月终的尴尬又怎能发生。相信所有企业派出人员的初衷都不是让其到点报个岗,而是要带来企业销售额、利润的增长,知名度的提升。公司在考核上也就更应重视销售意图是如何得到的实现,销售方针是如何得到的贯彻。

  公司在建立起工作报告制后,应认真研读、分析业务人员工作报告。找出其中一些共性问题,提出解决方案,下发工作指引,避免此类问题的重复发生;对工作计划不合理的员工要及早提出改进意见,使其合理有序的开展工作;对有代表性的成功案例,及时进行推广,以提高整体工作效率。

  公司应加强对业务人员工作情况的跟进,丰富跟踪形式。

  对经销商适时的电话拜访,不仅可使客户感到公司的正规,也在当中复核了业务人员工作汇报的真实情况、公司信息传递的及时性、畅通性。此方法在市场维护期时尤为有效。

  公司总部人员适当频率的市场走访,不仅可使经销商感到被公司的重视,也在走访当中直接检验了业务人员的工作状况,客情关系。有时对方一些小的疑虑,或许就在走访当中得到了化解。

  总之,企业在外埠业务人员的管理上,要紧抓其工作内容,考察其工作效果。愿此文能为一些企业带来帮助。 

  

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