爱华网二、如何打造高绩效企业的战略运营管理体系？ 1、闭环式管理体系：将战略与运营挂钩
大多数的企业市场业绩低于预期，原因在于它们的战略与运营脱钩。下图描述了企业如何可以通过一个五阶段的闭环、循环系统，在战略与运营之间建立密切的联系。事实上，那些持续保持市场业绩增长的企业，往往在“营销战略制定”和“运营效益”两个方面做到配称。在这个系统中，首先会理解企业的整体战略愿景和品牌战略定位，在此基础上制定与整体战略（多为3－5年）目标相匹配的年度营销战略，然后将其转化为明确的市场目标和关键指标。接着企业以战略计划为指导规划运营计划。在实施战略和运营计划的过程中，管理层会不断监控和调整战略。同时，我们通过“商务分析系统”和“工作体系平台”两个模块，来确保将战略与运营挂钩，并实现战略与执行的平衡、整合和协同，最终保持高业绩增长。下面，我们将从战略运营闭环管理体系、商务智能分析系统和提升组织保障能力的工作体系平台三个板块来解读高绩效企业是如何打造战略运营管理体系的。 2、从战略到运营的持续流程 企业市场业绩低于预期的原因不是管理能力能力不足或不够努力，而是企业管理体系的不够完善。所谓“管理体系”，是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一套综合流程和工具，它们还能帮助企业监督并提高战略和运营的成效。战略与运营之间普遍存在着失衡。有战略无执行，胜利遥遥无期；有执行无战略，失败近在眼前。战略管理和运营管理有所不同，但两者都非常重要且需融为一体。并购、整合加剧了啤酒行业的市场竞争，加上高度的同质化，让今天的啤酒企业越来越关注运营效益。推崇运营效益管理的企业，过于将运营管理放在首位，不能对瞬息万变的市场和竞争做出及时的反应，从而错失了许多稍纵即逝的市场制胜良机，毕竟运营效益并不是战略。总之，如果企业能够建立一个闭环式的管理体系，就能避免这类问题，实现战略和运营的平衡。闭环式管理体系的五个阶段，有如上图的流程。首先，是战略制定阶段。与很多咨询公司不同，我们把这个阶段的战略制定，归结为“制定营销战略”而不是通常意义上的企业战略或者说叫做企业的愿景。我们认为企业的整体战略愿景，更像是企业的经营哲学，是感性的且难以量化的，不能量化的战略就不能执行。因此，我们这里提到的闭环式管理体系中的战略阶段聚焦于市场、聚焦于营销战略，以竞争为视角来结构战略。在理解企业整体战略的基础上，提炼企业／品牌的价值主张，以此指导市场营销战略的制定。同时通过SWOT分析和竞争定位分析，找到与企业价值主张及竞争定位的战略目标。接下来，运用一些工具比如平衡计分卡，将战略转化为具体的目标和可量化的指标。并且对每个关键目标设定相应的阶段性“里程碑”，以便于实施对标管理。第三步，进入到战略的实施阶段，也就是我们说的运营规划。在这一阶段，我们可以通过之前提到的“区域市场规划”模型将企业的营销战略转化为不同区域市场的运营策略，来规划资源的配置。另外，通过作业成本法和动态预测法进行营销预算的编制与管理。形成可分解、上下一致的行动计划。第四步，管理流程，即持续的回顾与监控。管理人员会不断审核运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况，并通过定期的回顾会议来落实运营状况。最后，战略管控，检验和调整战略。战略回顾会议，每季度召开一次，三个季度滚动循环，第四度的战略回顾会议与年度战略制定会议合并。在战略回顾会议上，不仅是评估季度执行效果，更重要的是检验营销战略假设是否已经过时或不正确，及时进行局部调整。而如果战略假设出现明显的失误或新的竞争对手强势进入，就要及时更新战略，从而启动另一轮系统循环。 事实上，那些成功的、高绩效的市场运营，都或多或少地采用了类似的闭环管理系统。当然，系统崩溃常常就发生在一开始的启动阶段——企业制定了超越性的营销战略，接下来却未能将战略转化为长期（通常是2－3年，且与企业整体战略匹配）和短期目标，以便中层和一线人员理解和实现。许多企业即使制定了明确的营销战略目标，但在实施过程中没有将这些目标与改善运营的一些工具挂钩。而要实现战略目标就必须改善运营。下面，我们结合以往的经营，针对啤酒企业的现实特征，讲述如何设计和实施一套战略制定、运营实施，以及回顾总结和调整的闭环式循环系统。利用这个闭环式管理体系，加上“商务分析系统”和“工作体系平台”两个配套体系，就能帮助企业战略、品牌战略的落地，获得持续增长的动力。
