爱华网随着金融危机的到来和进一步加深，中国很多企业开始了“转型之旅”。面对重重危机和压力，本就负重前行的中国企业，该如何展开自己的战略转型。
笔者以为，对产业链进行重组，从产业链转型的基础上，展开企业战略的转型，是最佳道路。
所谓“产业链”，包括品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、生产制造、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“环节”，我们知道，中国企业一向长于生产制造环节，而短于其他环节，而这些其他环节，往往是产业高利润、高价值、拥有最多话语权的关键环节。
企业要转型，就是要向这些关键环节转型，使企业在产业链中占据关键环节的有利位置，并获得话语权。
本文仅就这几个关键环节中的“原料控制”这一环，展开阐述。
2008年底闹得沸沸扬扬的“可口可乐收购汇源案”，其本质并非仅仅是汇源想卖出自己的企业这么简单，更重要的是，汇源拥有中国庞大的水果生产基地，控制了原料资源，所以，当朱新礼即使将公司赖以生存的汇源果汁品牌卖掉时，朱新礼仍然能够依靠其控制的上游原料环节，来获得公司的更大规模的发展。只不过，这种发展，已经不再是走果汁行业终端品牌的发展路径，而是走控制原料环节牟利的战略路径。
从汇源的案例中，我们可以发现，拥有了原料控制的战略环节，即使不做终端品牌，企业照样可以发展壮大，并同样拥有行业话语权。可见，控制原料环节，在一个产业链的建设中，起着多么重要的作用。
一、控制原料环节的意义
1、掌握产业话语权
手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。
美国加州是优质开心果的最佳产地，加州开心果颗粒大，果实饱满，果壳呈奶白色，果衣呈紫红色，果仁为翠绿色，开口率高。这样的开心果富含纤维、维生素、矿物质和抗氧化元素，是含脂肪最低、卡路里最低、含纤维最高的坚果之一。
随着消费者对健康生活越来越多的关注，坚果食品行业的竞争将更侧重于产品的质量和其健康属性，所以产品的高品质和正宗的原产地认证将成为一个主要卖点，因此，坚果行业已经进入以原料竞争为主的时代。
美国派拉蒙农场是全球最大的开心果原料供应商，将全球70%的优质开心果尽收门下。
这个由犹太人掌舵的开心果集团，意欲建立一个有稳定供应的开心果纵向一体化集团，为了完成这个纵向一体化，派拉蒙实行“自己种植+收购”的原料控制策略。
派拉蒙农场在加州的圣华金河谷地区，它的30,000英亩开心果果园是西半球最大的种植园。在派拉蒙高达数亿磅的开心果销量中，有50%来自于派拉蒙自己种植的农场。
其余50%，则是来自于收购。为了将加州的优质开心果尽收其门下，派拉蒙特别成立了种植园主关系部门，这个部门既收购开心果，又为农民进行种植指导，还着力于与农民签订开心果长期供应协议。
通过多管齐下，经多年努力，一张相互信任且牢固的网就这样慢慢地编织起来。
有了这种独一无二的产业话语权，派拉蒙就能够既保证产品质量和食品安全标准；同时还能借助充足的货源优势为消费者供应统一的产品；并且还能够确保供应价格的稳定，给客户带来良好的回报；这样的产品质量和价格的稳定性，不受原料外部环境的任何影响。
象派拉蒙这样的原料控制优势，使得这个企业拥有了对产业的定价权、对上下游的控制权以及对自身利润的保障权。
2、更好地进行成本控制
从2006年开始，中国企业的原材料价格就一直上涨，虽然2008年经历了金融危机的冲击而导致原材料价格暂时的回落，但从长远来看，中国企业的原材料价格增长是必然的，员工工资增加也是不可逆转的，也就是说各种费用的增加是必然的。
一个企业如果毛利率仅有20%，原材料一紧缺，成品价格再不能随着增长，如果度不过难关，亏损和倒闭可能也是必然的。
因此，成本控制，应该一直是中国企业不可回避的一个重要课题。从产业链的原料环节入手，掌控原料，是确保低成本经营的重要战略手段。
在近年来多次的原料涨价过程中，正是那些具有产业链优势的企业充分发挥“产业链优势叠加”和“产业链之间利润转移支付”等战略措施，轻松化解了原料涨价的压力。
金苑是方便面行业的一个中小企业。多年来，金苑的市场都没有大的进展。
但在面粉价格从每吨1200多元暴涨至1600多元，并且相对供不应求的前提下，金苑却创造了销售奇迹。
金苑创造销售奇迹的核心原因就是因为它无意中打造好了上游价值链，它拥有得天独厚的条件——它的母体是一家颇具实力的面粉厂。
正因为如此，金苑采取了不涨价甚至加大促销的方式，在自己已经进入的市场，利用其他企业涨价后销售部分受阻并且供应能力相对不足的情况，在低端市场迅速取得了较大的销售业绩。可以说，它一夜之间跻身于“中等规模”方便面企业行列。
3、建立对产业链的控制权
中国企业多年来都一直致力于“构建营销链”，那是企业整体价值链中的下游，他们往往忽略了对上游价值链的构建。所以，对于中国企业来讲，往往长于市场营销，而弱于对产业链的控制。
一般的资源型公司如果想长期持续发展，如果没有原料储备基地的话，即使是拥有繁荣都是暂时的。因为它失去了对产业链的控制。
而一旦失去了对产业链的控制，对企业来讲，其后果将是致命性的。我们以三鹿奶粉的“三聚氰胺事件”为例，来进行分析。
以三鹿三聚氰胺事件为导火索，国内众多乳品企业纷纷落马，多达22家中国乳品企业被卷入这场浩劫。一时间，全国恐慌声、讨伐声一片。至此，三聚氰胺事件由个别企业行为上升为中国乳品行业整体行为，中国乳品行业爆发了前所未有的信任危机。
仔细研究整个事件，并非仅仅是企业道德缺失和管理疏忽那么简单。更深层次是由于国内乳品产业链某一两个环节缺失而造成的全行业灾难。
乳品行业竞争激烈，高端乳品市场几乎被外资品牌抢占，国内企业大多在中、低端市场徘徊，市场份额抢夺激烈。另一方面受限于原材料、运输成本上升压力，企业利润空间受挤压，要缓解压力，只能将其分摊出去。
如何分摊？先看一下中国乳业的模式。从饲料、养殖、生产、加工到终端，企业基本控制了产业链中、下游，即生产、加工、运输、终端上架。而上游的奶源基本以市场性收奶为主，主要通过收奶站，再从分散的奶农那里收奶，再辅以自有牧场为辅的形式。可见，乳品行业原奶aihuau.com的收购模式属于“企业+中间收购商+奶农”形式。在利润受挤压的情况下，中间收购商和奶农似乎可以成为企业缓解利润受挤压的一个成本分摊点。
随着成本的上涨，饲料的价格也一涨再涨。另一方面企业又压低收购价格，中间商在收购原奶时就形成了造假利益驱动。
据有关部门统计，近几年国内乳品增长率高达40%，行业的快速增长使企业把精力、物力、财力集中到提高利润、抢占市场份额之上。而忽视了不受企业控制的上游，放松了对上游的监控力度。
在急速狂奔的增长率面前，加工厂扩张，渠道扩展，市场扩张。奶源也出现了紧张局面，各地出现抢奶事件，也降低了收奶标准。
另一方面，在较高的增长率面前，企业为快速抢占市场份额，纷纷做“加法”，扩大企业规模。利用品牌输出的方法，使很多小厂成为大企业的贴牌加工厂。三鹿由于没有自己的养殖场，通过收购中间商的奶源，没有直接管理权。就出现了中间收购商无有效监管的情况，加上利润所趋，在中间收购商这个环节就很难得到产品质量的保证，出现问题就有了可能性。
由上可见，市场竞争的压力和对产业链源头控制力度的减弱，就是导致国内22家乳品企业均出现奶源受损的原因。
二、建立原料控制战略的适用对象
虽然，建立原料控制优势固然重要，但并不一定每个行业、每个企业都适合采用这种战略。控制原料环节战略，有它一定的适用对象：
1、原料资源必须具备稀缺性
采取这种战略控制手段，必须要求产业中的原材料是稀缺的、是关键环节，这种模式一般适合于矿业、资源行业等。
稀缺性原料资源之所以能够成为战略控制手段，就在于其“稀缺性”的价值，所谓“物以稀为贵”，所谓“得天独厚，独一无二”，就是这个道理，而如何把这种“稀缺价值”发挥到极致，就是建立“稀缺资源控制手段”的终极目标。
物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。
其实，对于中国企业来讲，原料资源控制优势确实是一个不可多得的战略控制手段。可以说，中国地大物博，拥有众多的稀缺性资源，比如：西部的白酒带、云南的烟叶带、河北的红酒带、东北的人参鹿茸灵芝、杭州的茶、江西的陶瓷、新疆的葡萄、山西的醋、山东的苹果、内蒙古的大草原……等等。
茅台的成功在于它贮备了几年甚至几十年的白酒和上百年的工艺和当地优质的水源，即使目前停产了它也可以应付几十年；
伊利的成功在于它有绿色的养殖基地可以保证源源不断的原料；
深万科和招商局的发展动力来源于他们长期的土地贮备和品牌的经营，而土地在现阶段的中国来说，那是绝对的稀缺资源；
一些木地板行业也同样如此，随着环保政策的实施和限砍限伐政策的出台，实木原材料成为了稀缺资源，正是因为原料变得稀缺，所以象安信这样的实木地板品牌因为它建立起了从上游森林基地到下游销售渠道的完整的产业链，因此才更具竞争能力。
相反，如果一个资源型行业，缺乏对稀缺原料的稳定供应和控制，则该行业必将陷入困境。我们举中国的红木家具业为例，来看稀缺原料的重要性。
红木是种珍贵的木种，在世界上只有极少数的地方生长这种木材，而且生长周期需要几百年上千年，属于不可再生的稀有资源。
近年，由于海外高档红木原材料供应短缺，尤其是各国纷纷启动自然森林保护措施限制原木出口，导致红木原材料价格持续上涨，我国的不少未建立原料优势的红木加工企业正面临着“断货”的经营危机。
通过红木家具行业的案例，我们发现，原料稀缺，所以控制原料环节就十分必要。
换一个角度，即原料如果不稀缺，那么，企业是不是就不一定适合采用原料控制战略了呢？是否可以这样说，企业能否实施原料控制战略，关键因素还是要取决于在本行业内，原料是否是稀缺资源？是否是控制产业链的关键环节？
答案是肯定的。
企业应审视要“囤积居奇”的原料对控制下游市场而言是否有价值，如果该原料有诸多的替代品，则说明不适合采取原料控制战略，应放弃控制计划，采用其他原料采购策略。
彩电老大长虹1999年为了掐断对手的彩管来源，联合彩管生产企业大量收购囤积彩管，但终因全国彩管产量太大，出货口并没完全堵死而功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，好几年才缓过气来。
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2、原料资源要具备独占性
当一家企业掌握了具备稀缺性的原料，并且该原料成为此家厂商的独占性资源，其产品没有近似的替代品，所以厂商对价格有极大的影响力，厂商是价格的决定者，这样，企业就可以获得对产业链的控制权，并能获得最大的利润。
如果一种原料非一家独占，而被众多企业所共有，则该原料控制手段并不完全成功；只有企业独占或者独占所有原料里的某个关键原料/成分，企业才可以说，原料控制战略是成功的。
“英雄要问出处，品牌要问产地”，稀缺性原料资源的稀缺所在，就在于其产地的惟一性和不可复制，这就是这一类品牌的独特价值所在。
我们举国酒茅台为例，对茅台镇稀缺资源的独占是茅台成为高档白酒最好的理由。受特殊的水源、气候和微生物环境影响，离开茅台镇，就生产不了茅台酒，所以，茅台镇就是茅台酒的稀缺资源。而且，并不是茅台镇所有的地方都可以生产出茅台酒，能生产的大概只是方圆2平方公里多一点的地方。这就让茅台酒成为了“稀缺中的稀缺”、“茅台酒独占的稀缺”。
正是这种茅台酒自然垄断性的特征，让茅台酒成为中国人心目中的“国酒”，也在消费者心目中树立起了“酱香鼻祖”的品质至尊地位。
如果我们不能象茅台酒那样，完全独占一个区域的原料资源，那么，我们至少可以学习法国干邑的资源独占策略——“小产区”。
“干邑”是法国西南部的一个小镇。在它周围约10万公顷的范围内，无论是天气还是土壤，都最适合良种葡萄的生长。因此，干邑是法国最著名的葡萄产区，这里所产的葡萄可以酿制成最佳品质的白兰地。
法国政府规定：只有采用干邑区的葡萄酿制的白兰地才能称为“干邑白兰地”。
在干邑区里，按葡萄的质量分成不同等级的6个种植区。最好的是干邑区中心种植地带，称“大香槟区GRANDCHAMPAGNE ”，其次是“小香槟区PETITECHAMPAGNE ”，其出产的葡萄可以说是干邑的精华。只有用这两个种植区的葡萄按对半的比例混合后酿制的干邑白兰地，法国政府才给予特别的称号“特优香槟干邑白兰地FINECHAMPAGNECOGNAC ”。这个称号是法律上的规定，任何酒商不能任意采用。到目前为止，人头马的全部产品都冠以此称号。
与人头马小产区战略异曲同工的是，云烟印象这个产品，由于不能完全独占云南烟叶这个原料资源，于是就开发“印象庄园”这个“小产区”概念，赋予该小产区最好的云南烟叶基地的意义，这样，就实现了对原料资源的独占。
3、控制原料需要大量的投入
在中国市场上，我们经常看见一些奇迹型企业，他们往往因为土地增值，或者原料增值而导致股票疯涨，其实，我们看到的都是表面现象，背后的原因，往往是这些企业已经进行了多年的投资和积累，企业付出了巨大的时间成本和资金成本，才形成最终的红火局面。
把握拥有稀缺原料的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，控制原料市场需要动用巨额的资金，一般企业是做不到的。该模式更适合那些对后来者实施沉重打击的行业领先者。
另一方面，企业还要拥有极强的公关能力。这正如中国的很多地产开发商要拿地，公关能力是必不可少的一个环节。
三、如何建立原料控制战略
向上延伸产业链，进入原料产业，是有实力的企业化解原料风险的有效途径。
企业延伸上游产业链，路径有三条：一是进入原料加工业，例如东方希望介入赖氨酸生产等；二是搞原料贸易，例如希望、大北农等企业都有自己的贸易公司；三是通过资本纽带和原料生产商结成战略合作伙伴关系。
1、进入原料加工环节
我们大家所熟知的国烟——“中华香烟”，它的原料供应就从调拨发展到自建原料基地。
生产“中华”烟最大的问题是原料，刚开始生产时，用的原料全是进口烟叶，后用国产烟叶替代，质量不够上乘。1954年，轻工业部食品工业管理局派出工作组到烟厂，就“中华”烟质量问题开展调研。在研究试制国产烟叶替代中，使用了许昌、山东、福建、贵州等地的烟叶。
在计划经济的年代，中央规定，上述地区的一、二级烟叶全部调拨到上海，以确保“中华”烟的生产量。从50年代到80年代中期，上海就是依靠中央下达的烟叶调拨计划生产卷烟。
到了八、九十年代，由于各家烟厂都想在卷烟销售市场寻得一席之地，故而对上等烟叶的抢购日趋白热化，适用于“中华”烟的上等烟采购更是举步维艰，市场经济的杠杆作用使上海烟草采购上等烟越来越困难。
针对严峻局面，1993至1994年，上海烟厂对“中华”烟配方进行了较大规模的调整。当时的配方小组首先对配方体系进行了变动，由原来的少地区、少等级、大比例的配方模式向多地区、多等级、小比例的配方模式转变，以期降低由于原料短缺给产品带来的风险。其次，集团公司还加大了烟叶基地的建设力度。基地由原来的河南、云南、贵州、山东四省逐步扩充至四川、福建、湖南、东北，拓展了“中华”烟叶原料的来源渠道。
2、建立自有原料贸易公司
饲料行业近年出现了“供应商强，采购商弱”的局面，其主要原因就是原料采购企业多是中小企业，而原料生产企业却多为集约化生产，特别是豆粕、氨基酸更是如此。
大北农集团是一家农业高科技企业。其产品具备外贸猪场使用资格，现已成为国内最大的预混料研发、生产、示范、培训、和推广基地之一。大北农预混料连续几年产销量稳居国内榜首，成为业界知名品牌。
随着饲料产品的旺销，饲料原料的供应就制约着企业的发展。
为了建立自己强大的原料供应优势，大北农集团建立了北京大北农贸易有限责任公司，这是一家专业从事复合维生素、复合微量元素、单项维生素、氨基酸及饲料添加剂的进出口贸易公司，是国内20家拥有自由进出口权的民营科技企业之一，年采购饲料添加剂原料额达5亿元。
大北农贸易公司依托大北农集团饲料原料的采购优势和多年的采购经验，与国内外著名的饲料添加剂生产厂商如：韩国希杰、德国迪高沙、日本味之素、法国安迪苏、芬兰安特鲁斯、日本旭化、意大利威尼达、荷兰英特威、瑞士罗氏、美国礼来、美国雅来、浙江黄岩荣耀化工厂、上海四药等公司都有直接的业务往来，并保持着良好的合作伙伴关系。
大北农贸易公司以此为依托，整合大北农集团产业基地优秀的管理经验、雄厚的技术力量以及一流的硬件设施等，以先进的企业文化、全新的经营理念、一流的饲料技术、优质且价格具有竞争力的饲料添加剂原料产品、创新的技术服务营销模式，既为大北农集团本身的饲料企业服务，又与广大饲料企业及饲料原料贸易商进行全方位的合作，形成战略联盟，共同促进饲料工业的发展！
3、通过资本纽带结盟原料生产商
在激烈竞争的成熟市场，单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“强强联手，与强共舞”，才是制胜之道。
有的观点认为战略联盟只适合巨型跨国公司采用，其实这决不仅限于跨国公司。作为一种企业经营战略，它同样适用于中国的制造业企业。
我们以太阳能行业为例来加以说明。在能源危机和环境恶化的背景下，清洁、环保、无污染的新能源——太阳能，就受到了欧美日等国的追捧。光伏产业链分上、中、下游三个部分：上游包括提炼太阳能级硅、制造硅棒和硅碇及切割硅片；中游企业负责制造电池；下游则着重装嵌电池模块及销售光伏发电系统。
中国也有很多的企业加入太阳能这个行业，更多的则是选择了做太阳能电池制造商。至今，已有11家中国太阳能电池企业在海外上市。
不过，太阳能行业的利润，并非在产业链中平均分配。2004年到2006年，中游电池生产企业的利润率从20%增长到30%，而上游高纯硅制造企业的利润率，则由不到10%增加到50%。
为什么会出现这样的变化呢？我们从太阳能行业的价值链上去分析。
太阳能行业从开发硅沙和石英石等硅矿产品开始，然后石英冶炼加工成工业硅，然后再提纯精炼工艺过程使工业硅变成硅含量高大99%的高纯硅。高纯硅就是太阳能电池行业的核心原料。高纯硅的生产被美、日、德等大厂垄断，其产量共占全球市场81%。
中国的太阳能企业多集中在中下游的切割、电池和组件等低利润环节，90%的硅材需要进口。加上近年来，加入太阳能电池生产行业的企业越来越多，这些厂家的发展速度过快，对高纯硅材的需求与日俱增，而上游的高纯硅技术却被少数外资厂家垄断，因而形成了越来越高的利润空间。
在这样的市场背景下，中下游企业向上游高纯硅原料环节延伸，成为大势所趋。
而高纯硅的生产，具有资金密集、技术密集等特点，特别是在大批量生产上，存在较高的生产壁垒，中国企业在高纯硅的生产方面，还没有优势。
那么光伏企业要稳定硅材料供应可以通过什么途径呢？概括而言，可以有两种主要的方法：一种方法是与上游企业合作，例如签定长期订价协议以确保未来的原料供应；另一个方法是根据企业策略涉足上游业务。
作为中国太阳能产业的先行者的无锡尚德，则主要通过三种渠道确保其硅片供应：
第一，与一些光伏签订生产合同，这些企业向无锡尚德供应硅片，并将生产出来的大部分或全部光伏电池与模块组件回购；
第二，通过预付费方式，与国内外主要硅片供应商签订固定价格、固定数量的长期供货合同。第三，通过资本纽带，结盟上游原料企业：2008年8月，无锡尚德以9890万美元收购私募股
权投资基金英联和伟俊投资所持有的顺大控股股权，并成为第一大股东。顺大控股2003年成立，专注于单晶硅棒和切片制造。目前顺大正在扬州市建立一家高纯硅工厂，该建设项目已经进入后期，第一阶段的产能将达1500吨。
四、小结：
在今天迅速变化的竞争环境里，制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商，必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程，看做一条产业链，并对整条产业链实施有效的管理。只有这样，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。
而管理产业链中的重要一环，则是控制上游原材料环节。原料优势在战略规划中的意义是无与伦比的，世界上最权威的价值链战略理论认为，企业要构建自己的竞争优势和核心竞争能力，如果要想在整条价值链上建立优势，那是很难完成的任务。最适宜的做法是，只要在价值链其中任何流程段中的几个关键环节构建竞争对手无法在短期内复制的竞争能力或优势，并紧紧抓住本产业价值链中战略控制点的关键所在，企业所构建的战略就是成功的。
无疑，控制原料环节，就是这样的产业链战略关键控制点。
