爱华网系列专题：《实力的终结与深度危机：美国的极限》
失去对中央情报局和参谋长联席会议的信任之后，肯尼迪转向别处寻求建议，因而实际上创建了另外一个看似更为强大的权力中心。这是"猪湾事件"引起的第二个反应。从此，当总统征求建议时，他日益倚重国家安全事务特别助理麦克乔治·邦迪（McGeorge Bundy）和国防部长罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）。这里的主要想法是邦迪（哈佛大学某学院前院长）及其副手W·W·罗斯托（W. W. Rostow，麻省理工学院的经济史教授）、麦克纳马拉（福特汽车公司前董事长）及其国防部长办公室拥有博士头衔的"神童们"，都会向总统提供比杜勒斯、莱姆尼策等阴谋家们更为及时、简练和令人信服的建议。但是越南战争表明，这种想法是错误的。 肯尼迪对"猪湾事件"的第三个反应是绕开国家安全机构，临时设立没有正式或固定职能，但可以随时创建或废除的特别机构。最能表明这一手段效力的经典案例是"执行委员会"（Ex Comm），它是肯尼迪在古巴导弹危机期间临时设立的政策咨询机构。在这著名的13天里，总统没有召集一次国家安全委员会正式会议，只是敷衍似地约见了参谋长联席会议一次，而且礼貌地驳回了他们好战的建议。 危机一过，"执行委员会"立即解散。但是，依靠这种不受宪法法律约束、进行秘密协商的机构的想法依然具有持久的吸引力。"执行委员会"从未正式重新设立，但它在许多外表掩盖下重新出现过多次。肯尼迪的继任者总是与一小批亲手挑选、只为总统负责的顾问碰头，考虑攻击哪座城市，侵略哪个国家，颠覆哪个政府。理查德·尼克松依靠的是由两个人组成的"执行委员会"，即他本人与亨利·基辛格。在一些严肃问题上，如与北越谈判或与中国建立关系，与国务院或国防部协商是两人都不屑一顾的事情。可是，最能体现肯尼迪式简约风格的事例出现在乔治·W·布什时期。入侵伊拉克的决定好像出自一个虚拟的"执行委员会"，它在现实世界中从未存在过，但形成了某种共识，为行动提供了基础。总统从未实际发布过这样的正式决定，但他的亲近下属依然前行，仿佛他发布过命令似的。
同时，如"猪湾事件"插曲显示的那样，中央情报局和参谋长联席会议的明显失败引来潮水般的提议，试图"治理"这些机构。其实，试图纠正这些国家安全机构缺陷的改革者们，在肯尼迪上台之前就开始为之努力了，在其去世后还继续努力了很长时间。为了找到良好的管理模式，让中央情报局、五角大楼和参谋长联席会议有效运转，无数研究小组、高级委员会和国会调查小组相继成立。1947年创立国家安全机构的法案一签署为法律，有关机构改革调整的提议就开始出现，之后一直是耐寒的多年生植物。例如，"9·11"之后此类改革的主张推动成立了一个蓝带委员会（Blue Ribbon Commission），发表了又一个似是而非的报告，促使国会创立了国家情报总监一职，并新设国家情报总监办公室，为总统提供帮助。这给早已错综复杂的美国情报系统又增添了一层官僚机构。
