爱华网onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核，乃至绩效管理，这些发源于美国的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理理论和方法，对中国企业已经不再陌生。中国企业的经营者，走过吸收，接受的过程，并且一些先进者，百尺竿头更进一步，创新地应用和改进这些方法。
然而，一方面伴随着国内企业不断的实践，国外对于绩效的理论研究和创新也在不断前进，另一方面国内企业快餐式的实践活动，则因消化不良而产生了诸多问题。因此，有必要在国内外关于绩效的研究进展的基础上，就绩效的理解追源溯宗，深入探究，加强消化，提高绩效管理的水平和咨询方案的质量。本文将和大家探讨如下两个问题：1) 绩效的概念、内涵2) 绩效的结构一、绩效的概念及其内涵|www.aihuau.com|我们认为，绩效是基于外界环境和组织能力条件下，考察主体经过努力所产生的对所在组织有益的行为和结果。这个定义当中有三个要点。首先，绩效产生于一定的环境和条件之下，特别是一定的组织能力条件。其次，是努力后所获得的，而不是偶然因素或者其他外因主导的结果；我们有必要区分工作结果和绩效。譬如在资源丰富，组织能力强大的公司，销售员获得1000万的订单和同类型但是资源有限，组织能力薄弱的公司的销售员，获得同样的工作结果，其难度和对企业的价值差异甚大。绩效一定是经过努力后获得的，而不是外因为主，坐靠组织能力而得到的结果。这也是绩效评价倾向于运用相对比较法剔出这种外因影响的原因；最后，是对组织有益的行为和结果的总合。组织总是只愿意为对自己有益的部分付酬，这也就是俗语所说的“认功劳，不认苦劳”。所以对绩效的认定，一定从组织的目标和需要出发，而不是仅仅看考察对象本身的努力。而且，绩效表现为行为，或者结果，或者两者的总和。举个简单的例子，服务业组织或者员工的绩效形式上就是客户享受服务的过程，过程结束，消费行为结束，该绩效就是在该过程中行为。而大多数绩效都会有直接结果，而且都存在（直接或者间接的）结果性的评价指标和方法。从该定义，我们至少可以知道：绩效评价需要尽可能剔除环境、组织能力等客观因素；依据组织实际情况，设定过程性（行为）和结果性指标；评价的依据之一是对组织的贡献。关于绩效的内涵，目前有两类成熟的认识。第一类是层次说，第二类是类型说。层次说认为绩效存在于不同的层次上。国内企业和学者大多认同两个层次的说法，认为绩效存在于组织绩效和个人绩效；国外现在进一步细化，在组织和个人之间，分离出了过程、职能及团队绩效这一层级。这种认识的好处在于能够适用于特殊的组织实际情况。比如需要鼓励团队协作，集体主义的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的公司，则可以设置对智能部门的绩效考核，然后将部门绩效和个人绩效向关联，这样就会有效阻止员工的“抬高自己，损失他人/部门/公司”的工作行为。另比如，实行了BPR的公司，或者基于流程的绩效考核方案，对流程进行考核是十分恰当和适合的。另外一种是类型说，主要是对绩效是结果还是行为开展的扩展。不论是结果说还是行为说，双方都对对方的观点持有异议。早期认为是结果的居多，这也契合实际中的多数情况。然而，还是受到很多人的质疑。这些质疑，可以概括为以下三点: (1)许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的, 也可能与工作的人无关的其他因素在起作用, 如销售人员所在的区域不同, 绩效很有可能受到影响。(2)有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准, 如警察、医护人员, 不能说警察抓的犯人多,绩效就好。(3)单纯地追求结果, 很可能导致员工的一些不当行为, 如追求短期利益行为，同事之间互相竞争, 不顾及组织整体利益的行为等。从绩效的内涵，我们至少可以知道：可以按照绩效的层次和类型，依据组织的实际情况，制定个性化的，切合实际的绩效方案，有效反映和评价考察对象的绩效。二、绩效的结构为什么要认识绩效的结构呢?这是因为我们需要进一步了解绩效的组成部分，每一组成部分的相对重要性，以及利用这些认识提高和平衡绩效成分。绩效的结构按照层次来分，分为组织绩效，职能/流程/团队绩效，员工绩效；按照类型来分，可以分为过程绩效和结果绩效；按照工作职责范围分，可以分为任务绩效和周边绩效（或者关系绩效）；按照时间跨度来分，可以分为即期绩效(Immediate Performance)、未来绩效( Future Performance)。层次绩效和类型绩效不再赘述。任务绩效是和主体（不如子公司或者员工）工作范围和目标直接相关的工作上产生的绩效，反过来周边绩效或者说关系绩效就是和本职工作不是直接相关的绩效。该概念和区分的产生，源于对组织公民行为的认识。比如某个员工自己的本职工作做完了，非命令情况下，在下班时间加班帮助同事处理紧急的工作这样的行为，如果该行为不在公司直接评价、考核的范围内，公司也没有直接的鼓励和奖励，这种行为可以界定为组织公民行为。类似的和本职工作无关但是对公司有益的行为绩效，就是周边绩效。此外，绩效还可以划分为即期绩效和未来绩效。正确认识即期绩效和未来绩效也十分有用。一些人批评平衡计分卡不够严谨，认为平衡计分卡四个维度是因果相关的，按照逻辑，因果存在时间上的继起关系，不能同时出现。其实，能够区分即期绩效和未来绩效，就能够很简单的避免上述认识误区。平衡计分卡斯维度的确是因果关联的，而且按照逻辑，的确是不能重复计算原因和结果。问题的关键在于，平衡计分卡四个维度中，结果部分是即期绩效；作为驱动型指标的原因部分，考量的是未来绩效，即原因部分并非本期结果绩效的原因，不存在因果关系，当然也就不存在矛盾了。这种设计考虑和平衡了当前利益和长远利益，防止短期行为，有利于持续的发展。三、小结 绩效是一定条件下的努力所产生的有益的行为和结果的综合体。可以按照层次、类型、时间以及和职责的关系划分。对于绩效及其内涵、结构的认识不难，但是对绩效管理和咨询方案设计则相当重要BSC与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评价指标维度设计
一、 引言自20世纪90年代初，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）以来平衡计分卡就一直受到西方实业界和学术界的广泛关注。研究表明，1998财富1000家公司中的60%采用了平衡计分卡。欧洲2004一项调查也表明，在德国、英国和意大利，对BSC熟悉的公司占到受访公司的98%、83%和72%。在欧美，BSC已成为各种管理论坛和学术会议最为热门的议题，学术杂志也大量刊登BSC的理论研究何案例研究成功，中介咨询机构纷纷开发有关BSC的咨询业务，软件公司开始开发具有BSC功能的管理软件。Atkinson等（1997）也认为，BSC是管理会计领域的一项重要成果，值得学术界和企业界的广泛研究，并建议采用多种研究方法，包括案例研究、行为试验和档案研究等。与此同时，近年来我国的专家学者、国际和国内的管理咨询公司也纷纷向企业界介绍和引进平衡计分卡，尝试将其作为我国企业战略管理和业绩测评的工具。国内企业也在平衡计分卡的光环下在企业中实施平衡计分卡项目。在国内著名数据库维普数据库中，以关键词“平衡计分卡”查询“题名”，截至2006年9月9日，多达730余篇。而部分国内学者更是大肆鼓吹，不经论证或者简单论证候，即宣称平衡计分卡“是企业绩效管理模式的首选”。 缺乏对BSC消极方面的探讨造成严重的误导和近视。事实上，我国的企业经营环境特征有别于西方发达国家的经营环境特征，企业本身的管理水平参差不齐，并不能简单照搬。国内另外一些学者纷纷指出了平衡计分卡的不足和在企业中应用的困境。平衡计分卡并非包治百病的良药，其成功运用也绝非易事。平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里既有成功案例，也有失败的案例。 着力综述和探讨其理论框架和实施过程中所遇到的关键问题，对我国学术界和实务界全面认识BSC的理论框架与实施方法具有重要意义。因此，本文着重阐述平衡计分卡理论框架中指标维度设置的优缺点和企业界实施中的问题以及全新的改良方法。如果文章中有没有明确指出的地方，请视为对指标维度结构的讨论。二、 平衡计分卡指标维度设置研究述评——优点和缺点
（一） 平衡计分卡指标维度的优点相对于传统的绩效管理模式和企业战略分析模式，BSC指标维度设置的优点有：1) 因果关系分析。因果关系是BSC四个指标维度联系的纽带，也是指标选择的一项基本原则。因果关系链（the cause-and-effect chain）表现在平衡计分卡的各个方面，贯穿了BSC的所有维度。这样所有的指标就形成了有机的协同体，每一个或每一类指标在整个绩效管理体系和战略分解关系中的作用和地位，以及和其他指标的关联作用及其传递路径都很清晰，远远优于传统绩效管理模式和战略分解模式。2) BSC注重各种利益的平衡。平衡计分卡通过财务、客户、内部经营、员工学习与成长四个维度揭示企业的经营状况，它以战略为中心，兼顾了股东、顾客、员工利益，企业内部利益和外部利益的，短期利益和长期利益。因此不少学者认为BSC是基于利益相关者角度出发的绩效管理工具，克服了传统的股东价值观绩效评估系统的狭隘性。3) 指标结构维度上的全面性、持续性。BSC的四个逻辑维度，保证了企业终极目标实现过程中指标全面性、可持续发展性的体现。BSC体系指标设置上，涵盖了战略指标和战术指标，长期指标和短期指标，财务和非财务指标，滞后指标和驱动指标，结果性指标和过程性指标。（二） 平衡计分卡指标维度的缺点令人遗憾的是，在没有完整的足够的成功案例支持下，一些外脑就开始向国内企业兜售这项潮流的管理工具，相当多的企业也因为平衡计分卡的光环，接受了平衡计分卡。但是，仍然有一部分学者在跟踪研究平衡计分卡的不足。归纳起来，他们有：1) 是框架不是详尽的系统。严格来说，BSC本身只是一个框架，并非是一个详尽的系统，因此，BSC在由上而下分解战略和绩效指标时，越往基层越难以实现，而BSC本身没有给出指导。同时，卡普兰和诺顿的建议对于实行平衡计分卡的特定企业可能存在过于一般化的问题，使企业在应用时面临许多实际问题而缺乏指导。2) 因果链条并不严谨。按照统计学原理，存在协方差的两个变量之间不能构成因果关系，而卡普兰所依赖的Reichheld和Sasser 1990年的研究恰恰表明，顾客满意度和顾客忠诚度之间存在协方差。而按照BSC的假设，这两个变量之间存在因果关系：满意的顾客是忠诚的顾客，不满意的顾客是不忠诚的顾客，本质上来说只是概念上的逻辑推导。因此，BSC中“顾客满意度高—>顾客忠诚度高—>财务结果好”这个因果链条严格来说并不成立。3) 忽视外部利益相关主体的利益，给企业经营造成困难。现在企业的利益相关者，不仅仅是平衡计分卡考虑到的3个方面，比如，会涉及到债权人、供应商、间接顾客、地理邻居、政府。忽视它们的利益导致企业经营环境的恶化，致使企业经营上的困难。卡普兰和诺顿本人也认为必要的时候，需要将BSC的四个维度扩大，以容纳更多的利益相关者。但是扩大的维度在现有的因果链条中的位置如何考虑，还悬而未决。4) 忽视内部关键利益主体的地位。对一些企业而言，其关键内部功能模块并没有包含到平衡计分卡四个指标维度当中，这对特定类型的企业而言，是一个严重的缺陷。把研发作为一个单独的维度加入到BSC的框架内，相对来说，具有一定的进步意义，但是与其他维度的因果关系链条的处理依然没有解决。5) 平衡的利益难以真正实现。从绩效动因来看，顾客利益和雇员利益的满足仅仅是为了满足股东利益的手段，而不是企业价值创造或者经营活动追求的目标。当手段和目标出现矛盾时，手段只能屈服于目标。对德国、奥地利和瑞士这三个德语国家公司的调查研究也表明，在实践中，BSC依然被视为实现股东利益的工具，而不想一些研究者认为的那样，是整合利益相关者关系的管理工具。这也是导致美国环球全融服务公司BSC实施失败的核心原因：在股东的压力之下，平衡计分卡的“平衡”利益格局不得不让步于原有的以财务指标独尊的绩效评价体系。6) 信息过载。研究发现，大量的指标可能会分散管理人员的注意力，削弱业绩评价的有效性。调查表明，40%的受访者认为大量的指标削弱了平衡记分卡的作用。在存在两种不同的信息时，员工会感觉到无所适从。 7) 权衡迷局。平衡记分卡从四个方面涉及了20多个指标来评价公司业绩，但是同时使不同方向的业绩进行改善几乎是不可能的。通过对80多家荷兰公司1993年到1997年的数据检验得出了“单一目标的重要性”的结论。多目标就等于没目标。应当加强对平衡计分卡的“平衡”的具体含义进行研究。而财务目标则因为其他3个目标甚至更多目标的竞争，其重要性会降低，不容易引起管理者的注意。 三、 平衡计分卡应用中的误区平衡计分卡的应用，国内外都有失败和成功的案例。就失败案例而言，有平衡计分卡本身的不足，也有很多企业是因为踏入了平衡计分卡的误区。归纳起来，最典型的误区有：（一） 认为平衡计分卡是对传统业绩评价体系的否定。平衡计分卡突破了传统的以财务指标作为唯一衡量工具的局限，做到了多个方面的平衡。作为结果性指标维度，财务指标仍占了很大的比重。平衡计分卡是一种综合的业绩评价体系，它并不是对传统业绩评价体系的否定。（二） 认为平衡计分卡四维度指标结构已经完美，无需改进。平衡计分卡的创新是值得推崇的，但是并不是说已经完美，在实施前不需要根据企业实际情况进行修改。（三） 认为平衡计分卡四维度指标结构适用于所有企业。平衡计分卡四维度指标结构并非适用于所有企业。它的运用以一个较为完整而明确的价值链为基础，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。如果企业的功能单一和价值链不完整的企业并不适合采用平衡计分卡四维度指标结构。举例来说，部分跨国公司在华合资的生产型企业由于这类企业只是整个跨国公司价值链上的一个环节，企业的财务、客户乃至某些重要内部流程指标都受制于控股公司，在这种价值链不完全的情况下，平衡计分卡的实施与运用就会出现问题。（四） 认为平衡计分卡四维度指标结构之间应绝对平衡。平衡计分卡本身没有给出对权重认识和操作方法。平衡计分卡的平衡关系是指不同性质指标设置的相对平衡，并不是指各项指标的权重都应相同。企业应该根据不同发展阶段的战略，对指标分别设计不同的权重，因为绝对的平衡意味着资源的分散，企业所处的发展阶段不同，对资源配置的要求必然不同。在发展过程中，通过权重调整，以局部的侧重来实现整体的平衡，正是更好地体现了平衡计分卡实现企业战略的核心理念。（五） 把平衡计分卡作为ERP的一部分。ERP公司倾向于整合更多的管理流程，而平衡计分卡作为一种结构化的战略管理工具和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评价工具，很容易就被纳入到ERP的体系中。而E化的平衡计分卡操作界面，看起来也只是一个软件的模块，给人造成一种平衡计分卡是ERP的一部分的假象。（六） 仓促上马。平衡计分卡的实施需要一定企业自身的条件。这项融会战略管理和绩效评估地管理工具，需要企业具有良好的管理基础。企业的战略管理必须有效，战略清晰；有相适应的组织结构和组织文化；业务规划详尽可行；管理流程清晰，规范……相反的，国内很多企业不具备这样的条件。大多数的企业实施平衡计分卡的效果并不理想。创越管理咨询公司首席咨询顾问、北京卡普兰平衡计分卡研究院执行院长马介强依据其多年的咨询经验，撰文指出了中国实施平衡计分卡的10大病症，其中至少4条是属于管理基础不良。（七） 平衡计分卡本身没有给出对权重认识和操作方法。（八） 把平衡计分卡视为独立的管理工具实施。平衡计分卡的实施，对企业而言是一项变革。这项变革能否成功，并非表现在是否在运行这套体系，而是其效果（对股东，客户，对员工，对企业）。变革的成功并非只和平衡计分卡相关。实际的变革应该和一系列的其他工具配合使用。综合来看，绝大多数误区，都和对平衡计分卡四维度指标结构的误解有关。因此，正确认识和处理平衡计分卡的指标维度的设置，对于企业成功实施平衡计分卡为基础的绩效评价项目，具有非常重要的意义。四、 总结平衡计分卡全面绩效的指标维度创新值得肯定。第一，它第一次把财务指标以外的指标纳入到绩效评价体系，和财务指标相提并论，扩大了人们对绩效评价的视野，相对降低了经营者的压力，较少了经营者的短期行为。第二，它把影响企业最终财务指标的其他指标，以一种因果关联的方式，加入到绩效评价维度之中，让绩效评价的指标，以一种逻辑关系，形成一个有机体，有利于绩效评价结果的应用，如绩效改进，权重设置，战略管理等。同时，平衡计分卡的不足也逐渐显现。实际操作中的问题也反映了平衡计分卡的不足。归纳起来，对平衡计分卡的批评主要有如下三种：（一） 全面性不足（二） 过于面面俱到（三） 操作性不强认同意见（一）的批评的，如本文中第二部分（平衡计分卡指标维度设置研究述评——优点和缺点）中第（三）小节（平衡计分卡指标维度的缺点）中的3)，4)条；认同（二）这项批评的，如同上位置中，6)，7)条；另外1)，2)，5)则批评了平衡计分卡的操作性。笔者认为，虽然上述（一）、（二）两条意见相悖，但其意见均有其可取之处，仅仅单纯的支持某一方的观点都是有识偏颇的。我们在肯定平衡计分卡的优点的同时，需要认识平衡计分卡的不足，并在实践中予以改进。这两种相悖的意见，实际上反映了绩效评价（以及工作方法）的矛盾。一方面我们期望经理人员面面俱到，在经营管理中各个方面都取得优异的成绩；另一方面，所有的经理人员的精力是有限的，而且并非所有的工作都一样重要，一样紧急。依据“二/八”原则，我们不应当让绩效评价的导向驱使管理人员平等对待所有的工作。笔者认为，上述矛盾的解决，可以基于矛盾的两个方面所依赖的思想来实现。平衡计分卡指标维度思想其实质是全面绩效思想，而“二/八”原则则是重点思想。笔者依据理论探索和实践经验推荐，指标维度设计当中，首先利用平衡计分卡及其思想，建立指标维度选择集合；第二步再依据企业的实际情况（战略，组织结构，人员，风格……），以及“二/八”原则，对指标结构进行优选，整合，制定出适合企业自身的指标维度。该指标结构实质上一种动态平衡计分卡，结合了BSC和KPI两大绩效评价工具各自的优点，同时也保留了BSC的长处，操作性、适应性大提高，和企业实际内外部环境有机结合，在实际操作中也获得了成功，值得研究，借鉴。五、 针对供电企业绩效评价指标维度设置的优化案例笔者曾经和其他同仁对某供电企业提供了绩效管理咨询方案。在方案的思考、构建过程中，项目组发现，以往的知名公司曾对其他供电企业提供的绩效评价方案中，生搬硬套平衡计分卡，效果不佳。一方面，强行按照平衡计分卡四维度指标结构设置指标，另一方面，对平衡计分卡四维度指标结构解决不了的问题，则以打补丁的方式，草草了事。举例来说，供电企业作为国家电力改革的产物，还承担了一定的公共事业职能，社会效益和经济效益并举。而在涉及一些重大的社会利益的情况下，必须以社会效益为先，牺牲经济效益。而社会效益这一项，并不能包含在平衡计分卡指标维度当中。而某国际著名咨询企业2003年在给江苏某供电公司设计的平衡计分卡项目中，电力营销部财务维度设置有“市场占有率”正向指标。该指标的计算公式为电力消耗在整个地区能源消耗当中的比例（= 电力能源消费量/社会总能源消费量）。而中国电力缺口（东部则更加严重）在03年到05年不断扩大，如果为了企业的销售额而不断恶化社会能源消费结构和状况，则不是供电企业这类注重社会效益的企业的行为选择。这种不切合企业实际的指标还有员工主动离职率、人员流动率等（供电企业主动离职率非常之低，流动也主要是调动和外部招聘，对人力资源部而言，非常被动，两个指标并不存在和人力资源部的实际绩效的强相关性）。从另一方面来讲，供电企业管辖面大，个别工作危险性高，对生产部门的协调程度要求很高，因此其团队合作应该是重中之重。一些指标关联很多部门，而且影响因素较多，其团队合作的衡量是个难点。绩效不佳时更加难以客观评价。平衡计分卡模糊的提到了内部流程，而上述咨询企业仅仅采用了“部门协作满意度”单个模糊指标，和“本部门员工绩效考核按时完成率”一起列入“内部流程”维度，然后借助行为规范进行考核，又重新走向控制性的非人性化旧管理方式，草草了事。通过深度访谈和外围研究，细致考察了客户企业情况以后，基于客户企业特点，对平衡计分卡进行了审视，并依据客户企业特征对平衡计分卡指标维度进行了优化整合。首先，检查平衡计分卡四维度是否有关键遗漏。经研究和讨论，该供电企业并没有研发等类似关键的需要添加的指标维度。因此，后续步骤将基于平衡计分卡原有四维度进行整合。整合的结果是：把财务类指标和客户类指标，统一整合成为职能结果类；突出内部流程之团队合作，把团队合作设置为单独的一个指标维度（并配合设计了公司级KPI达成的团队合作评价具体方法和部门间团队合作的责任关联指标评级方法）；突出员工的学习与发展，把员工的学习与发展作为单独一个指标维度设置。 之所以整合成为上述三维指标结构，基于以下考虑：（一） 经济效益和社会效益的统一经访谈和研究总结，供电企业有如下三原则：“社会效益重于经济效益”，“稳定重于发展”，“安全重于发展”。而社会效益居其首。所以放弃单独的财务维度是一种良好的导向。而客户满意度则作为同样的结果性指标，和财务类指标合并成为职能结果类指标，让员工更加清晰地认识到，这一部分是供电企业的生产经营成果。（二） 企业及其生产特点此外，还考虑到供电企业及其生产具有危险性，协作性的特点，突出设置了团队合作类指标，鼓励部门间和部门内团队合作，达到保障电网可靠的同时，切实保障员工生命安全，强调以人为本，避免部门间和部门内恶性竞争及其潜在危害。（三） 企业及用人制度的特点GE的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评价结果，按照强制分布法，把员工分为三类，其中必然有10%的员工被视为绩效不佳，需要改进，如果改进无效，则必须走人。很显然，类似GE的绩效评价结果不符合供电企业的用人制度和企业特点。所以，从一开始，供电企业的绩效评价就不能仅仅定位为绩效评价。其设计必须充分考虑绩效评价结果如何运用。通过以改进绩效为目的的绩效评价，促使员工学习并提高其能力，在员工能力提升的同时，企业获取高的绩效结果，员工和企业做到双赢，符合以人为本的科学发展思想，落实了“开发生涯能力，提升工作绩效”的总体项目目标定位。（四） 企业战略和其他管理工具的协同供电企业有相当多的传统管理工具，和其他管理工具的兼容协同，是后续实施项目必须考虑的一个问题。本项目经过详细考虑，最终形成的指标结构和其他管理工具指标有如下表所示兼容关系：其中，B列是整合后的指标结构，C列说传统的三项责任制考核指标结构维度，而经营效果下面的“一强三优”是国家电网公司的战略目标。可见，本指标结构涵盖和兼容了企业原有管理工具指标维度，并且丰富了指标结构，明确了绩效改进通道取向，突出了绩效重点。六、 结论平衡计分卡全面绩效的指标维度创新值得肯定，同时平衡计分卡的全面绩效导致实施和运行中的困难。打破平衡计分卡四维度指标结构的固定思维，依据企业的内外部环境特点，增补对企业非常关键的指标维度（如研发），形成更加全面的指标结构，然后利用KPI思想，筛选、整合全面维度指标结构，建立一套适应性高的动态的平衡计分卡优化整合指标结构，对于成功实施平衡计分卡具有十分重要的实践意义。
