第15节:金融危机下的非常策略(4)



系列专题:《大智大勇领导智慧:非常时期非常领导》

  对策3:发掘利润空间——密码:更多的知识含量

  为什么三鹿、蒙牛、伊利等企业会出现三聚氰胺事件?除了道德层面的原因外,另一个不为人注意的关键因素就是成本太高,占到了70%以上。要增大利润,一定要压缩原料成本,这是企业自然的想法,故而企业就很可能要在这个地方犯罪。那么,如何压缩成本?关键要在质量上下工夫,这是一个必然。

  一些洗发水的价格超过30元,成本只有两三块钱。有的碳酸饮料一瓶卖两块五,成本却只有七分到两毛三,所以剩下的基本上全是利润。利润从哪儿来,卖高价格。水能卖过奶,就在于更少的物质含量,更大的精神含量。

 第15节:金融危机下的非常策略(4)
  菲利浦-莫里斯,世界上最大的烟草公司,129亿美元购并克拉福特公司,只有13亿美元是实的,116亿美元是品牌。大型重工企业ABB,全部流程中的97%不在生产一线,而是做增值业务,唯一的生产成本是人的想象力。因此,是更多的智力含量,更少的物质材料。

  西方许多企业都采取漏斗管理的方法,对中国这个非常广大的市场来说这相当有意义。这种方法就是通过延伸市场来延长产品的生命周期的,比如说服装。衣服过时特别快,但它会成为在任何时间都畅销的产品,为什么?因为有一级、二级等不同的市场。在一个市场上已经是日薄西山的东西,在另外一个市场上会重新焕发价值。所以,找到适合产品的市场,就能卖最高价格。

  因此,提高利润不是缩减成本,而是要寻找非物质财富,寻找三级市场。开开漏斗,加大销售力度,加强产品包装,加大品牌宣传,增加客户忠诚度,这才是出路。

  对策4:提升运营效率——密码:挤出毛巾里的水

  运营效率的速度要加快,在危机期更要如此。Zara,服装行业的戴尔,他的研发能力很弱,但反应速度极快。参加全世界的服装展销会发现新产品,稍加改进,新产品一周之内就出来了,而发布服装的企业三个月之后才做出来,结果原创者经常成为模仿者。成功靠的就是信息和反应速度。

  对于企业而言,不仅要抓生产环节,更要关注生产之外的环节,比方说从生产效益到物流效益,缩小产销差距。货物转动处理次数最多可以达到8次,但我们的企业一般都在10次以上,然而一个家具生产厂家,他降到了2.5次,搬动最少。所以大部分的钱是花在物流中的,时间是在物流过程中消耗的。另外,麦当劳、沃尔玛也都是从采购到供应链管理,所以运营效率比较高,效益比较好。

  对策5:交互利用资产——密码:让合作者支付你的成本交互利用资产很重要,如果两个行业的资产共用一份资产,成本就会降低一半。比如蓝天星巴克和联合航空合作,把咖啡厅开到航班上,每年7500万的客流量,一年就可以赚5700多万美元,其实是合作者支付了你的成本。  

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