爱华网随着时代变迁，经销商已经不再是单纯的扮演产品买卖的角色。更多的经销商是在通过品牌运营、系统集成、资本渗透等驾驭称雄一方市场。尤其是在产品良莠不齐的今天，经销商是否强势亦许直接关乎产品在市场上的生存。我们在实操中曾经一再强调的理想经销商模式：良好的经营意识，健全的渠道网络，规范的运营管理，规模化的仓储车辆配送能力，坚实的资金实力等等。
但在酒类经历过一轮高速膨胀期后，上述硬环境的建设稍显“穷兵黩武、动费万计”的味道，产品成本、价格居高不下，推广传播手段如出一辙且奢靡浮华，渠道终端费用更是让人瞠目，而这一切的一切我们都能堂而皇之的自诩有消费者埋单。现在我们说这无异于饮鸠止渴或许为时尚早，但长此以往，经销商运营中的技术含量和道义底线是要受到质疑的。喧嚣躁动之后，适逢酒业上游制造环节结构性的革故鼎新，经销商们“休养生息”或韬光养晦致力于软环境建设抓住机遇再上台阶不失为上策。
打造合作阵营，构建供应链与合作价值链
市场经济中很多经验很多道理都在改变，唯一不变的法则是：市场永远会变！
基于这样的一个认识，传统的代理、协销、贴牌、定标等运营模式也将随环境变化而变化。但实操中，经销商和制造企业（厂家）的多为“紧密型”合作，但经销商横向合作却多为“松散型”，这种结构上的偏颇，导致经销商在与厂家对弈时话语权是很微弱的。结果往往是不甚知悉当地市场特征的厂家在主导熟知当地状况的经销商。随只而来的问题，产品结构不适销对路、销售政策不能因地制宜等等。如此，是厂家故意而为之？答案是否定的。但经销商的运营合作模式主导下的软实力彰显决定了厂家或者瞻前顾后，或者孤注一掷，因而经销商之间的横向合作现时看来迫在眉睫。
但酒业并不缺乏先知先觉者，浙江商源、湖北人人大、河南亿星等割据一方的豪强，严格说已经不是一般意义上的经销商了，“产品+资本+网络”的运营模式看似简单，其实背后包含着深刻的商业本质：满足需求！满足经销商（严格说应该是分销商）的需求有时显得比满足消费者的需求更为重要。这种软实力一旦塑造成功，经销商称雄区域甚至燎原全国都是由可能的。
两个交换是整个价值链的关键环节。一是经销商之间的价值互换：产品、诚信换资金和网络——价值链；二是经销商和厂家的互换：网络规模和资金实力换好的产品和政策——供应链。通常经销商更多的是关注后者，和厂家供应链的打造，但经销商往往处于劣势。形势所迫，如何打造前者——经销商之间的价值链——变劣势为优势需要的经销商之间唇齿相依，其意义深刻而更实际有效。
再造内部环境，重塑软实力
通常我们说道某某经销商企业，更多其实就是在说其老板个人。同样，经销商的企业文化更多的也是深刻打下老板个人文化的烙印。这种“家天下”的企业环境已经难以适应市场需要。
当个人利益（老板利益）至上时，企业不仅容易犯错误——缺乏监督制约机制，此其一；其二、很难吸引人才，家长制的环境一定层度上限制甚至扼杀自由创新的运营探索，但凡有能力的职业经理人是不屑于生存在这样的企业，同样，企业也难容这样的人才；其三，利益导向，抗风险成本高，可以同甘，很难共苦。
当企业利益之上，强化企业文化与品牌文化时，这样的企业环境带来的怎样的结果呢？企业规范运营和可持续发展的有了坚实的基础；组织系统需要建立团队反对团伙；在满足经济需求的同时，满足企业、个人精神需求；培养并逐步形成共同的价值观念。
但这还不是经销商企业内部环境塑造的极致。
如何做到公众利益之上，这种软实力的支撑将使经销商内部环境脱胎换骨。
当企业胸怀公众利益之时，也就是顺应从“总合为０”的盈利模式走向追求共赢的赢利模式之际，让参与的每一方都获取利益是一个大趋势。只有体现人文关怀的品牌才可以作成百年品牌，也只有关注公众利益的企业才可以成为百年企业。而违背公众利益所犯错误成本相对于其他运营成本来说实在是太高昂了。
在这里我们应该旗帜鲜明地提出经销商经营中要牢记“三个代表”的精神：
代表厂方的利益。代表自己企业和下线分销商的利益。代表企业员工和消费者的个人利益的同时,更要注重代表公众利益；
正确对待竞争环境
不可否认，区域经销商在对当地市场的分析调研和基本数据掌握上是相对完善的。而在宏观局势分析、理解和把握上并由此带来的分销渠道掌控上多少显得捉襟见肘。如果不具备发现环境变化的能力，包括感知环境潜在变化的能力，在具体的运营工作中，难免脚疼医脚，头疼医头。最直观的表现就是同一区域市场内，产品价格战、渠道狙击战、推广促销肉搏战……看似是一城一池、一分一毛的利益相争，其实质是对竞争环境认识上不足的体现。
比如河南市场，尽管都知道是白酒消费大省，但白酒消费结构上却有着明显的差别，豫东消费者喜欢饮用38°左右的低度酒；豫北、豫西消费者习惯饮用46°左右的中度酒；而豫南和郑州消费者则青睐52°甚至更高的高度酒。此消费习惯由来已久，作为经销商如果因势利导，产品消费过程相对要合理经济。如果经销商不了解这一消费差别，反其道而行之，竭尽全力而收效或许甚微，即便打个价格战，弄个高额的开瓶费等等、但边际成本不尽人意事半功倍。
另外，如何面对变化组织快速应变的能力也考验着经销商的意志和耐心。时下三、四线乡镇市场的拓展如火如荼，经销商是依赖于以前的人脉情感因素产生的下线分销粗放的流通模式呢？还是通过转变下线分销尚的观念而精耕于渠道终端呢？或者建立直营模式“一竿子插到底”。如果不能快速应变，先前的相对优势或稳定局面将快速在竞争对手面前土崩瓦解。
同样的道理，先前农村市场制胜的法宝：“低质量+高利润”模式在新形势下还灵验吗？农村消费者的群体性进步带来的必然是消费观念的升级——由质次价廉到质优价廉。这个变化中，经销商如何面对？惟有通过提升服务质量和系统管理中找到制胜的诀窍。具体来说，能否通过下线分销商或直营在乡镇市场做终端做客情，将决定经销商在这个市场的生存。
正确对待职业经理人
用现在的眼光看一个经销商的综合能力，仅一个指标就能洞悉全貌：该企业产品销售总额如果被老板个人贡献占据大半，那我们只能说，该经销商还处于“原始蛮荒”状态。那种陶醉于集招商、谈判、铺货、结算于一体的“全天候”型的经销商老板鲜有大建树者。企业草创时期，事无巨细，躬身亲问是符合逻辑的。但企业发展到一定规模，企业老板就必须由单纯的利润、生存单项角度思维转变为具备多角度思维能力。利润、现金流、战略、市场、团队、品牌、基础管理、客情维护……但人的精力、能力是有限的，解决这些问题的理想路径就是吸纳职业经理人。
这对经销商老板来说无疑是个挑战，引入职业经理人的潜台词：企业内部要做到专业分工，习惯于大权独揽的老板们要“忍痛割爱”的充分授权、放权于职业经理人。由此企业内部整体运营系统都将因其而变脸，无异于二次创业。但大势所迫，单打独斗、“夫妻店”的小规模经销商很难在市场上获得一席之地。另一个角度来看引用职业经理人，是为企业持续发展提供了动力，未来能否整建制的团队作战是经销商核心竞争力的一个显著表象。这里面包含了四个子系统：销售、市场、人力资源、财务。没有职业经理人的介入，这四个方面的工作何从谈起？
当一切竞争不能归根到底落实到优秀的人才竞争时，经销商的未来之路注定是艰辛而曲折的。
当我们关注经销商软环境建设时，更多的是希冀经销商在面对错综复杂的市场环境下坚守自身的价值观，以一个公众企业公民的形象植根于广阔的市场平台，经销商难道不能获得应该得到的尊敬吗？
