第38节:从多头并进到重点突破(1)



系列专题:《大智大勇领导智慧:非常时期非常领导》

  1.11 从多头并进到重点突破

  前些年,电影《古墓丽影》很火爆,影片中的劳拉也给人留下了深刻的印象:她两手各持一把火力强大的手枪,左右开弓,大小通吃,哇,好爽!一些企业家看了后或许也有同感,说企业发展要多头并进,多管齐下,那才够威风。

  看来似乎有道理,形势一片大好,产品太单一就无法满足企业持续发展的需要,若环境与能力都允许的话,进入其他战略领域也未尝不是好事。但有两个前提:环境有利、能力足够。现在的经济形势变了,企业能否熬过风暴还是个未知数。为什么不能考虑一下,从目前的经营领域和业务领域收缩或撤退呢?我们发现,多头并进式的多元化经营对少数企业来说是良药,对多数企业来说是毒药,正所谓“大多数企业都是胀死的,只有少数企业是饿死的”。

  ※ 巨人集团的“地狱之门”

  巨人集团的史玉柱曾被评为当代中国的比尔·盖茨,他曾创下 “一年百万富翁,两年千万富翁,三年亿万富翁”的神话。

  20世纪80年代,手握4 000元的史玉柱开始了他艰难的创业之路,目标锁定为中国的计算机行业,于是巨人成立了。经过努力,巨人推出了中文手写电脑和软件等多种科技含量较高的产品,销售额达数亿元,巨人由此成为中国计算机行业及高科技产业一颗闪耀的新星。

  20世纪90年代,国外的一些品牌电脑进入中国市场,巨人受到了一定的冲击。面对这种境况,史玉柱作出一个决定:把当时盈利较高的生物工程行业作为巨人集团的支柱行业,企业转向多元化发展。得到短期的暴利后,巨人集团大胆涉足保健品、医药、房地产等多个产业,甚至还开发中央空调。但是,产业多元化并没有给巨人集团带来持久的财富;相反,巨人集团的命运就如同“脑黄金”一样,短暂的繁荣之后开始萎缩。尤其,当巨人大厦的建设资金成为沉重包袱时,巨人集团“拆东家补西家”,挪用生物工程的运转资金,最后不仅支柱产业没有发展起来,就连一手经营的本业也病入膏肓。结果怎么样了?巨人集团以宣布破产告终。

  巨人集团为什么会失败?正是由于盲目多元化。盲目多元化不会左右逢源,只会左右为难。盲目多元化直接导致的就是企业的核心竞争力丧失。我们看到,巨人集团在计算机行业遭遇外界冲击后,元气大伤,但它不仅没有去恢复、去巩固,反而在没有摸清市场环境的情况下,因为激情和狂想将经营延伸到其他产业的发展。这时候问题就出现了——支柱产业的竞争优势不再,注定只能是昙花一现。

  一些企业家这样想,涉足多个领域,发展多元化产业可以为企业分担风险,为企业创造更广阔的发展空间,带来可观的经济利益。但是,隔行如隔山,跨领域的经营本来就存在风险,如果不规避风险,盲目进行多元化,一旦新开发的产业搞不好,连本业都会被拖垮。

  其实,企业进行发展定位需要充分考虑自身条件和客观环境,尤其是在非常时期,环境变化剧烈,市场也不景气,企业还是要避开环境的威胁,迅速实行资源的优化配置。从多头并进转向重点突破,将力量集中到核心产业上来。

  ※ “数一数二”的通用公司

  美国通用电气公司的前身爱迪生电力照明公司,是全球电力照明行业的先行者,它致力于研发和生产电力照明产品,可以说是专业化的企业经营。发展到了20世纪80年代,通用公司已经成为美国大规模的多元化经营企业。其涉足的大大小小的行业总计60多个,主要领域有照明器材、家用电器、中央空调、工业电子、医疗设备、金融服务、建筑机械、贸易、航空等。

  当通用成为这样一个典型的综合型企业时,所有人都认为通用的发展已经到达巅峰了,然而杰克·韦尔奇却认为通用必须进行改革,只有改革才可以继续走在世界企业的前头。他说:“ 看看1981年你们身处何地?想想1985年时会在哪里?更重要的是,1990年时又是如何?你们能够保持市场上第一或第二的位置吗?”

  于是韦尔奇提出了他的“数一数二”原则,说是原则其实也是目标。通用电气公司保留在行业竞争中数一数二的产业,不达目标的就淘汰。最后通用从多个行业撤出,着手强化优势产业,提高和强化其在同行业的竞争优势。经过连续十年的改革,通用的市场占有率依然领先,原来处于巅峰的通用现在仍然“数一数二”。由典型的多元化经营逐渐向核心产业集中经营转变,使通用公司在世界行业中依然保持领先。

  ※ 浴火重生的小天鹅

  坚持“以洗为主”的发展战略,小天鹅连续13年获得洗衣机市场的销售冠军。然而从2001年开始,小天鹅实施了多元化的经营策略。由原来洗衣机的单一领域,先后进军空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等多个领域,在白色家电行业中全面铺开。  

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