爱华网第38节：从多头并进到重点突破(1)
系列专题：《大智大勇领导智慧：非常时期非常领导》
1.11 从多头并进到重点突破 前些年，电影《古墓丽影》很火爆，影片中的劳拉也给人留下了深刻的印象：她两手各持一把火力强大的手枪，左右开弓，大小通吃，哇，好爽！一些企业家看了后或许也有同感，说企业发展要多头并进，多管齐下，那才够威风。 看来似乎有道理，形势一片大好，产品太单一就无法满足企业持续发展的需要，若环境与能力都允许的话，进入其他战略领域也未尝不是好事。但有两个前提：环境有利、能力足够。现在的经济形势变了，企业能否熬过风暴还是个未知数。为什么不能考虑一下，从目前的经营领域和业务领域收缩或撤退呢？我们发现，多头并进式的多元化经营对少数企业来说是良药，对多数企业来说是毒药，正所谓“大多数企业都是胀死的，只有少数企业是饿死的”。 ※ 巨人集团的“地狱之门” 巨人集团的史玉柱曾被评为当代中国的比尔·盖茨，他曾创下 “一年百万富翁，两年千万富翁，三年亿万富翁”的神话。 20世纪80年代，手握4 000元的史玉柱开始了他艰难的创业之路，目标锁定为中国的计算机行业，于是巨人成立了。经过努力，巨人推出了中文手写电脑和软件等多种科技含量较高的产品，销售额达数亿元，巨人由此成为中国计算机行业及高科技产业一颗闪耀的新星。 20世纪90年代，国外的一些品牌电脑进入中国市场，巨人受到了一定的冲击。面对这种境况，史玉柱作出一个决定：把当时盈利较高的生物工程行业作为巨人集团的支柱行业，企业转向多元化发展。得到短期的暴利后，巨人集团大胆涉足保健品、医药、房地产等多个产业，甚至还开发中央空调。但是，产业多元化并没有给巨人集团带来持久的财富；相反，巨人集团的命运就如同“脑黄金”一样，短暂的繁荣之后开始萎缩。尤其，当巨人大厦的建设资金成为沉重包袱时，巨人集团“拆东家补西家”，挪用生物工程的运转资金，最后不仅支柱产业没有发展起来，就连一手经营的本业也病入膏肓。结果怎么样了？巨人集团以宣布破产告终。 巨人集团为什么会失败？正是由于盲目多元化。盲目多元化不会左右逢源，只会左右为难。盲目多元化直接导致的就是企业的核心竞争力丧失。我们看到，巨人集团在计算机行业遭遇外界冲击后，元气大伤，但它不仅没有去恢复、去巩固，反而在没有摸清市场环境的情况下，因为激情和狂想将经营延伸到其他产业的发展。这时候问题就出现了——支柱产业的竞争优势不再，注定只能是昙花一现。 一些企业家这样想，涉足多个领域，发展多元化产业可以为企业分担风险，为企业创造更广阔的发展空间，带来可观的经济利益。但是，隔行如隔山，跨领域的经营本来就存在风险，如果不规避风险，盲目进行多元化，一旦新开发的产业搞不好，连本业都会被拖垮。 其实，企业进行发展定位需要充分考虑自身条件和客观环境，尤其是在非常时期，环境变化剧烈，市场也不景气，企业还是要避开环境的威胁，迅速实行资源的优化配置。从多头并进转向重点突破，将力量集中到核心产业上来。 ※ “数一数二”的通用公司 美国通用电气公司的前身爱迪生电力照明公司，是全球电力照明行业的先行者，它致力于研发和生产电力照明产品，可以说是专业化的企业经营。发展到了20世纪80年代，通用公司已经成为美国大规模的多元化经营企业。其涉足的大大小小的行业总计60多个，主要领域有照明器材、家用电器、中央空调、工业电子、医疗设备、金融服务、建筑机械、贸易、航空等。 当通用成为这样一个典型的综合型企业时，所有人都认为通用的发展已经到达巅峰了，然而杰克·韦尔奇却认为通用必须进行改革，只有改革才可以继续走在世界企业的前头。他说：“ 看看1981年你们身处何地？想想1985年时会在哪里？更重要的是，1990年时又是如何？你们能够保持市场上第一或第二的位置吗？” 于是韦尔奇提出了他的“数一数二”原则，说是原则其实也是目标。通用电气公司保留在行业竞争中数一数二的产业，不达目标的就淘汰。最后通用从多个行业撤出，着手强化优势产业，提高和强化其在同行业的竞争优势。经过连续十年的改革，通用的市场占有率依然领先，原来处于巅峰的通用现在仍然“数一数二”。由典型的多元化经营逐渐向核心产业集中经营转变，使通用公司在世界行业中依然保持领先。 ※ 浴火重生的小天鹅 坚持“以洗为主”的发展战略，小天鹅连续13年获得洗衣机市场的销售冠军。然而从2001年开始，小天鹅实施了多元化的经营策略。由原来洗衣机的单一领域，先后进军空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等多个领域，在白色家电行业中全面铺开。
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