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系列专题：《女总裁的商道人生：商界铁娘子董明珠》
第四章 独树一帜的营销革命 一滴水离开大海会立即枯竭，制造企业只有和经销网络之间达成利益的一致，才能有长久的发展。格力的业绩不靠个人魅力来维系,而是靠健全的游戏规则。 叫板国美：别人这样，我偏不 近年来，随着市场竞争的加剧，市场的日益完善，一批家电连锁销售企业经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中，尤以国美、苏宁、永乐等为代表的企业的表现更是抢眼。自2000年以来，这些大型连锁企业开始在全国各大城市攻城掠地，疯狂圈地，在整个家电市场中占有的份额大幅度提高，其地位也直线上升。据商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中，国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领域排名第一；而苏宁、永乐、三联等其他连锁企业销售业绩也非常可观，紧随国美之后。 看到国美和苏宁等专业大卖场的强势，很多家电企业在"术业有专攻"的精神指导下专注于制造，大幅削减自己的渠道投入和经销商队伍，甩掉巨大的营销成本，而把销售几乎毫无保留地交给了这些大卖场。家电大卖场已经成为国内大多数厂家不可或缺的、甚至是最重要的渠道力量，海尔、美的等企业纷纷成立大客户连锁部，强化与家电连锁的对接、支持和服务功能，甚至海尔还与苏宁成立联合销售公司，原负责销售的海尔工贸公司则处于管理和辅助的角色。一些中小品牌为了"讨好"这些连锁巨头甚至主动放弃了其他渠道资源。 种下希望，收获的却是失望。迅猛扩张的"国美们"开始转而"挟渠道以令厂商"，而想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉的制造商却发现自己两手空空。长期以来，空调业一直沿用的是"淡季打款，旺季甩货"的交易模式，厂家挪用经销商的资金发展。国美则采用的是定期结算或代销的方式，利用厂家的资金求得自己的发展。伴随着力量的壮大，这些大卖场不可避免地希望谋求获得更大的市场利益，不断挑起价格战，甚至擅自降价倾销，既要清洗行业内其他中小经销商，达到垄断市场、获取最大利益的目标，同时还借此来夺取厂商交易中的主动权，让厂家变成自己的生产部门。 中国家电业步入了终端为王的年代，国美揪住了厂家在库存减压与盈利需求间摇摆不定的软肋，给很多厂家戴上了"紧箍咒"：他们越依赖大卖场，就越得罪中小经销商；得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖大卖场，形成很危险的恶性循环。 大型家电连锁企业的经营风险几乎为零，几乎所有的风险和相当部分的成本通过各种合同条款都已经转移到了生产商头上。很多卖场把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源，对生产商收取的进场费、选位费、节庆费、管理费、开店庆贺费、促销费、广告宣传费，收费手段名目繁多。企业一年给一个店面的各种费用可以达到二三十万元，国美苏宁等每开一家新店，仅家电品牌的进店费就能进帐数百万元。而且即使合同条款没有规定到内容，他们依然可以事后强迫供货商接受。许多家电制造商哀叹：不进连锁渠道是等死，进去了也挺不了多少日子。 采购价格的压低，巨额进场费、促销费，漫长的商品回款账期，使得很多家电企业的资金链条时刻处于紧张的状态。乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元，当他们放弃了自己的原有渠道，改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后，每个月的出货量已经下降到几千万元，最后退出了彩电市场。2005年中国家电业的赢利率为0?61%，已经濒临亏损的边缘，好一些的企业利润率也不过2%多一点。几乎所有的空调厂家都因为被拖欠货款而痛苦不堪，更有甚者出现现金流失控，致使企业陷入瘫痪境地。 2001-2004年,国美电器财务报表中的其他业务利润保持快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅。2002年其他业务利润增长率达249?33%,是其主营业务收入增长率的3?51倍；到2004年,其他业务利润增长率滑落至64?5%,但仍是其主营业务收入增长率的1?83倍。这几年国美电器每年的其他业务利润均超过净利润，意味着如果没有其他业务利润,国美电器就是亏损的。这个其他业务利润有相当一部分就是厂家交纳的"买路钱"。对此，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦发现或听说国美出现经营问题会马上采取预警措施。2001年国美资金链断裂的传言一起，就有不少厂家控制对国美的发货。
