第24节:独树一帜的营销革命(5)

 第24节:独树一帜的营销革命(5)


系列专题:《女总裁的商道人生:商界铁娘子董明珠》

  2006年,国内家用空调销量再次负增长,上半年空调零售量同比下降10?95%,零售额同比下降6?16%。除少数品牌外,大部分空调企业国内销售出现10%以上的负增长,个别品牌跌幅竟达到41%。但格力依然例外。2006年前9个月,格力电器主营业务收入达181?2亿元,同比增长近40%。同期净利润更高达4?97亿元,同比增长超过18%。到2006年末,格力在全国已拥有专卖店3000多家,逐渐形成了一个以城市为重心,以地县为基础,以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明,格力采用自己的渠道发展得很好。

  格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩,董明珠一手创造的"格力模式"优越性开始凸显,也令众厂商看到了榜样的力量,于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险,也要套用格力与经销商资本合作的模式,自建渠道,追逐格力模式似乎成为一种潮流。

  格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司,虽然在规模上无法与格力相比,但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式,在部分地区与经销商合作,成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后,TCL、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布,在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。

  这种"渠道复辟"与当初指责格力模式一样成为新时尚。

  董明珠说过一句话:"和谐是斗争出来的。"

  格力与国美交恶后销量反而大幅提升,出乎那些吹捧国美模式的专家所料,原因之一就是格力敢于和国美摊牌,坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气,使他们对格力树立了更大的信心。

  依靠专卖店度过最关键的两年后,格力不忘回馈经销商。2006年8月,格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票。2007年4月,格力再次宣布将10%的股权转让给10家销售公司,这些公司属于格力的核心经销商,销售额占格力内销总额的65%以上。此举用资本的纽带,把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起,充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性,形成经销商与格力共赢的局面。

  要大卖场,还是专卖店

  与很多人预言的大卖场一统天下不一样,格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店,通过以区域经销商为主体的"代理制"的销售网络扩张,到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家,形成了可观的新时代的终端网络,通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州,曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺,每个镇都落户了一家格力专卖店。

  这种方式一直被国美和苏宁所攻击,国美总裁陈晓强调,自建门店不符合消费者"多样化"选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐,又让中间商挤占了利润。  

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